小建筑施工企业管理与发展（小建筑施工企业管理与发展论文）

小初创公司生存和发展的不易。作为企业，如何管理才是重点。

企业管理的核心是系统（体系、组织、程序、内容），系统的核心是逻辑。

建筑施工企业的管理都是以项目为主，这是正确的，但只有这样是不够的（大多数建筑施工企业管理到此为止了，所以发展受到了限制）。

很多企业，重视项目的管理，却忽视了企业对项目管理的重要作用。

大多数企业没有自己的管理机制，招到的人才直接放到项目上去创造价值，即使这个员工是个有能力的、敬业的、称职的，那在没有公司管理系统的情况下，他所做的工作是以行业通行做法来解决问题的，问题可能被解决，也可能结果未得到认可或最佳解决。

这取决：

1、问题本身的复杂程度；

2、解决问题本人的能力、方法、和努力；

3、他人对此的看法（经验、位置等）。

实际上，一个问题看似简单，但要解决好也不是一件容易的事。大多数企业管理都是不重视这些看似简单的，却是行业普遍的通病问题。为什么成为行业通病？

管理，是对人的管理。作为建筑施工项目管理的关键——是对班组的管理。对班组的管理，大多数企业是不重视的（我说的不是表面上的重视）。班组，是企业管理的对象，同时也是合作者。在经济社会，对个人或团体的加入，一切合作都是以合同开始的。而这正是现在的大多数企业所不重视的。

让班组员工自觉、自愿服从管理是班组负责人对员工的硬性、基本要求，也体现项目、公司对员工的硬性、基本要求。体现在哪里？制度上？谁看了？班组负责人？员工？

只有签署安全管理协议才是根本办法，一切按合同（协议）办事，而不是按规定。但协议的内容和形式一定是符合相关规定的。

协议不只是针对班组的，也同时针对员工。但问题不是表面上看的那样简单。在市场（行业）中，要求与回报不能同比，人员会流失（这是大多数企业（行业）通病，怕人员流失无人做工，对班组和其员工的约束和处理的是留有余地的，只要有所保留，必然存在管理的不彻底，只要一两次，场面就会失控，没有从开头打好基础，中间再纠正已很难实现了）。最后是管理人员背锅，背几次，项目就完成了。再以同样的方式开始下一个项目的运营。那么，请问，这是企业想要的结果？如果只想要这样的结果没有什么不对，只为赚钱，不为发展也是一种方式。如此，也不用往下看了。

管理的逻辑：

要想员工服从管理、体现公司、项目管理的良好形象，必须让班组员工自愿、自觉遵守公司和项目的管理。

让班组员工自愿、自觉遵守公司和项目的管理，必然是在你这有更高的利益回报，否则一切都是胡扯。

想让班组员工获得更高的利益回报，必须首先是项目收益的回报提高。

项目收益提高，必须提升或改变管理能力。没有管理的提升，效益的提高就是空中楼阁。

管理能力的提升，首先是公司级管理的提升和完善开始。

公司级管理的提升和完善，是以项目管理特点为基础构建公司管理体系。大多数中小建筑施工企业都是小公司、大项目管理方式（这里指管理人数和重视程度）。项目开的越多，越难控制，往往以为开多了项目该更赚钱，但事实多是事与愿违。问题的根源不是多开了项目，而是公司管理体系已不适合开展更多项目。

公司要发展，多开业务是必然的，使公司有适合发展的体系就是关键问题了。那就是建立大公司-小项目管理体系。其特点和好处是：

1、公司机构健全，对项目支持和监管有保障；

2、项目管理更精简；

3、项目管理和运作更加规范。可控（一切以公司标准和程序进行）；

4、公司管理机构强大，可以做很多有益于公司和项目管理的工作，使管理更加简、捷高效，使公司发展更加战略和有远见，处理事件更加专业、迅速；