erp项目主要包含哪些？（erp项目有哪些）
21世纪以来，越来越多的企业注意到信息技术的力量，开始实施ERP项目，用科学化、现代化的企业ERP系统管理方法通过信息科技手段，优化配置企业内外部资源，提升企业资源的利用率，降低成本，提升竞争力。实施ERP项目，已经成为很多要求应对日益激烈的市场竞争和顺应信息化建设热潮的重大战略决策。
作为ERP供应商，泛普能够根据企业用户的实际情况和集体需求，运用总结的经验，为需要实施ERP项目的企业，定制开发个性化ERP系统，定制规范、科学的ERP项目实施方法和ERP项目实施方案，并通过经验丰富的ERP系统实施顾问和完善的售后服务，为企业用户提供完美的实施服务，最大限度发挥ERP系统的价值与优势，确保ERP项目顺利实施。泛普根据自己的经验，针对ERP项目的普遍性实施需求，拟定了ERP项目实施方案，为企业用户ERP系统的实施提供一定的借鉴。
确定ERP项目需求
企业要开展ERP项目，首先要明确自己的ERP系统管理需求，那么ERP项目需求要考虑哪些方面呢？
实施ERP项目，是为了通过信息化建设，解决目前企业管理中遇到的种种问题，因此需要对企业现有局域网拓扑结构图、办公自动化结构图等进行实地考察；对企业现有的服务器、交换机、打印机、扫描设备、电脑以及各种已有的应用软件、管理系统等一系列的软、硬件设备实施投资和达到的效果进行整理和考察；对企业信息化人才结构进行分析，比如数量、层次、比例等；最后还需要对企业的信息化组织结构，比如已经实施了哪些信息管理系统和设备等，同时明确企业的管理组织结构进行梳理。
通过对现有的组织结构、信息化结构的整理与分析，梳理存在的问题，以及通过企业ERP项目实施的实现的目标。
ERP项目实施目标
以企业局域网为ERP项目实施技术平台，通过ERP系统集成企业内外部资源的集成整合管理，从而加强企业整体资源和业务的协同管理，实现从计划、生产、物流的协同管理。最重要的是，通过ERP系统的各种信息数据的统计，助力企业领导和各级管理人员随时掌握各方面的运行状况，不断改善经营决策，提高公司的应变能力。
通过泛普定制化ERP项目方案的实施，可以协助企业用户建立一个以计划与集成管理为核心的企业资源与财务管理体系，实现ERP项目目标：
1）建立一个从计划、生产、采购、库存到最后产品出库和财务结算，实现全面集成、统一管理的信息系统；
2）财务上，ERP项目应当满足企业日常财务管理和会计核算的需求；
3）规范采购流程，降低采购成本，实现供应商的高效管理，与应付帐款的有效集成；
4）企业通过ERP项目，应当通过对生产过程中的领料、费用、成本的跟踪和控制，准确及时反映，从而加强对生产的管理。
5）ERP项目应当通过ERP系统对计划、财务、供应、销售等信息的及时有效集成和数据共享，提升库存管理的透明度，降低库存量，提升资金周转能力。
6）实施ERP项目，应当满足财务和行政部门对资产管理的需求，实现加强对各部门资产管理的目标。
ERP项目方案制定
ERP项目是一个巨大而复杂工程，ERP项目的成功涉及ERP供应商与ERP项目实施企业之间的协同合作、ERP选型、ERP系统实施团队的组建、企业上层对ERP项目的重视度、企业中层管理人员对ERP系统的认可程度、企业基层员工对ERP系统的接受程度和ERP系统应用操作的熟悉程度；此外ERP项目还牵涉到了企业管理体制、管理模式、企业文化、企业投资与效益等各个方面，ERP项目的实施如同一场对企业的重大变革，因此，ERP项目的成功需要企业与供应商双方通力合作，协调各方面的工作关系，制定详细可行的ERP项目方案和实施进度，合理有序地控制并推进ERP项目各项工作、合理地配置人力和各种资源、在保证ERP系统实施质量的前提下，尽可能缩短项目实施周期，减少实施成本，以达到ERP项目双方共赢的目的。
ERP项目方案的制定，首先要对企业做详细的调研，确定ERP项目实施目标，界定ERP系统实施范围和实施顺序，总结ERP系统调研报告，作为ERP项目实施的依据。
ERP系统调研直接关系到ERP项目实施的成功与否。对于客户需求，ERP供应商关键是要区分需求的操作性、流程性。同时要考虑到企业今后的发展，从整体效益上，考虑ERP项目具体方案和实施步骤、方法的合理性，最大限度发挥ERP系统的价值和应用效益，减少ERP项目后续维护工作量，降低实施成本，提升效率。
ERP人才
随着信息化的快速普及，ERP项目中的项目经理和咨询顾问人才十分短缺，而大学生和其他从业者入门ERP职业又特别难，ERP人才专业培养机构的诞生。
注意事项
关于ERP项目有一件事是肯定的 – 它们不会按计划进行。由于ERP系统是企业IT投资的基础，人们会认为企业有了这个系统将会变得更精明。但是，成本和时间的超支继续困扰着一半以上的ERP项目。
一个重要原因是高管缺乏对该项目的参与。一旦企业高层作出决定购买ERP系统，或升级较旧的系统，当该企业认识到要做很多功课以确保ERP项目成功实现时，最初的兴奋之情平静下来了。高级管理人员往往将指挥棒交给了首席信息官（CIO）。这是错误的。
规划ERP项目是在CIO或外部顾问的办公室开始的，准备商业案例文件。 因为这种方法正好是以文件形式展现的，一旦他们意识到最后期限，企业领导人往往粗略地阅览了文件之后就委托CIO处理细节问题。
一旦实施了ERP项目，CFO在另外一个领域的领导对项目的成功是至关重要的。根据业务需求和部门间政策制定的不切实际的时间表往往推动着ERP项目的进行。但是，脱离正轨而且由高层管理人员仓促实施的项目，随着时间推移将不可避免地导致企业支出更多的费用来解决这些问题。
CFO可以点击该项目的“暂停”按钮，并以全新的眼光看待项目计划，从而发挥领导力。可以证明这不是受欢迎的决定，所以作为坏消息先兆的 CFO声誉反而能提供帮助。
