管理最大的挑战不是管人，而是把“人”和“事”的关系管好、理顺。

常识君|有话说

作 者：路江涌，博士，北京大学光华管理学院组织与战略管理系教授，《共演战略观：刷新企业管理操作系统》作者。

来 源：认识管理，本文摘编自《共演战略观：刷新企业管理操作系统》，机械工业出版社出版，认识管理授权原创首发，转载请与我们取得联系。

如果问企业家，“管理中最本质的问题是什么?”，得到的答案往往是关于管理对象和管理边界的。

一方面，企业作为客观存在，一定有组成部分，本质上无非是“人”和“事”两个方面；另一方面，企业作为客观存在，一定有边界，从而把世界分为企业的“内”和“外”两个部分。

管理就是要把“人”和“事”的关系管好、理顺。关于管理，有一种说法叫“管人理事”，强调把“人”管好，把“事”理顺。关于管理，有另一种说法叫“管事理人”，强调把“事”管好，把“人”理顺。

这两种说法都有道理，但也都有偏颇之处。实际上，“人”和“事”是管理的要素，管理的目标不仅仅是处理好“人”和“事”这两大要素，还要处理好二者内部和二者之间的关系，即“人”与“人”的关系、“事”与”人”的关系、“人”与“事”的关系。

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在信息化、网络化、智能化程度日益加深的今天，企业的“内”“外”边界和“人”“事”边界经常是模糊不清的，但用“人”和“事”、“内”和“外”两个维度进行分析，是有助于管理者简化战略思维，抓住管理核心的。我们可以用“企业管理=人×事×内×外”这个公式来思考企业的基本事项。

所谓战略，就是要“在不确定性中寻找确定性，在不连续性中寻找连续性”，而有了“人”和“事”“内”和“外”这两个基本维度，就有了能帮助我们理解企业面临的各种不确定性的确定性基础。从这个基础出发，一步步分析，就能够找到企业发展不连续性中的连续性路径。

把“企业管理=人×事×内×外”这个公式画成一张2×2的矩阵图（见图2-1），就可得到共演战略的四个基本要素：企业内部的人、企业外部的人、企业内部的事和企业外部的事。

著名管理学家亨利·明茨伯格与合著者在《战略历程：穿越战略管理旷野的指南》一书中把战略管理领域分为十大学派。

实际上，这十大战略管理学派可以分为强调“事”的学派和强调“人”的学派。

强调“事”的学派包括设计学派、计划学派、定位学派、结构学派、环境学派，其中，设计学派和计划学派强调的主要是通过组织的设计和计划来完成组织任务，定位学派、结构学派和环境学派强调的主要是取得在行业和环境中的有利地位。

强调“人”的学派包括企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派，其中，企业家学派和权力学派强调的主要是发挥企业家的能力和通过权力在组织内合理配置完成组织任务，认知学派、学习学派和文化学派强调的主要是通过打造认知升级组织、学习型组织和文化组织实现组织战略目标。

管理学大师艾尔弗雷德·钱德勒在研究美国4家大企业在19世纪90年代到20世纪30年代之间的发展史后发现，企业的组织结构是随着经营战略的变化而变化的。

钱德勒因此得出“结构跟随战略”的命题，指出：企业的经营战略决定着企业组织结构模式的设计与选择，反过来，企业经营战略的实施过程及效果受到所采取的组织结构模式的制约。

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然而，很多企业家和学者把“结构跟随战略”片面地理解为“先事后人”，认为创立一家优秀公司的第一步是为公司设定新的使命、愿景和战略，找到合适的人，再朝着这个方向前进。这是一种误解。

吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》里谈到“先人后事”时指出，“先人后事”就是“把合适的人请上车，让大家各就各位，然后让不合适的人下车，之后再决定把车开向哪里”。

柯林斯强调了三点：

• 第一点，如果企业家从“做事”而不是“选人”开始创立公司，就很难适应这个变幻莫测的世界；

• 第二点，如果有合适的人在车上的话，激励和管理他们就不是问题；

• 第三点，如果车上的人是合适的，那么无论车子启动时的行进方向是否正确，都会在前进的过程中调整到正确的方向。

关于第一点，“企业家应该从‘选人’而不是‘做事’开始创立公司”，阿里巴巴是一个经典的案例。曾鸣先生在谈到阿里巴巴创业早期“人”和“事”的动态协同时强调，阿里巴巴在创业初期没有钱，但并没有因为没有钱就放弃找最好的人。

阿里巴巴早年靠理想和愿景吸引到了包括蔡崇信、彭蕾、金建杭等人在内的“十八罗汉”一起创业。对于阿里巴巴而言，如果没有这些在阿里各个重要岗位担当重任的创始人在早期加入，阿里巴巴的航船恐怕早就在电商行业惨烈竞争的惊涛骇浪中沉没了。

合适的人在车上的话，是不用激励和管理他们，合适的人才一定会自我激励。罗辑思维有17个副总裁。有朋友好奇，那50人的公司，设17个副总裁，如何管理？

“如果车上的人是合适的，那么无论车子启动时的行进方向是否正确，都会在前进的过程中调整到正确的方向”，在创业投资领域有很强的共识。

例如，高瓴资本创始人张磊认为，真正的好公司是有限的，真正有格局观、胸怀又有执行力的创业者也是有限的，投公司就是投人。好的创业者应该既有格局观，又有执行力，有很强的对变化的敏感意识，以及对事物本质的理解。张磊决定投资京东的一个重要原因就是他认为刘强东“很真实”，值得投资。

类似地，联想集团创始人柳传志提出的联想管理三要素“建班子，定战略，带队伍”也道出了先找合适的人，再确定适当战略的底层逻辑——先建班子，找到合适的合伙人，再定战略，确定企业发展方向，然后通过带队伍，使上下同心向战略目标前进。

柯林斯在《从优秀到卓越》里讲的是企业内部的“先人后事”，即先有合适的团队，再找合适的业务。“先人后事”这一原则在企业外部同样适用。在创业阶段，创业者往往面临资源困境，找投资难，找技术难，找商业合作伙伴难。创业者面临这些困境的主要原因是没有用户，没有满足用户需求。

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在成长阶段，传统企业经常面临需求增长跟不上业务发展要求的情况，用户增长不够快，用户需求挖掘不够深，导致传统企业要投入大量资源进行营销和推广，但往往效果不佳。

以互联网企业为代表的“新经济企业”解决这类问题的方法是采用“先人后事”原则，利用“粉丝经济”原理，先圈粉，再深挖需求。在利用“粉丝经济”原理方面，小米是个典型的例子。

小米通过圈铁粉、磨产品、建社群、小内测、大传播、快量产、挖需求、建生态等步骤，按照“先人后事”的思路，在几年内从无到有建成了一个以手机用户为核心用户，以手机为核心产品的生态体系。

小米先通过“年轻人的手机”的概念吸引铁杆粉丝，把用户定位在手机发烧友群体，再通过挖掘发烧友的需求和吸引他们参与设计形成小米产品基本的特点和调性。

同时，小米不断扩大粉丝群体，把用户从发烧友扩大到喜欢分享的年轻人，建立稳定的社群，并在社群内测试手机的各种新功能。当核心社群和产品核心功能稳定后，小米开始利用社群和新媒体进行大范围传播，提高小米品牌在大众用户中的认同度，同时开始快速量产。

在手机产品系列成型后，小米开始挖掘手机用户的多元需求，打造了包括手机、手机周边产品、智能产品、生活用品等产品系列和生态系统。生态系统建成后，圈铁粉、磨产品、建社群等一系列的活动得以更高效地开展。

当然，“先人后事”强调的不是“人”比“事”重要，而是强调“人”和“事”之间应有这样的逻辑关系：先找“人”，再找“事”，不断寻求“人”和“事”的动态协同。

因此，做企业的主体思路应该是：在企业范围外，先考虑用户需求，再考虑市场环境，最终达到用户需求和市场环境的协同；在企业范围内，先考虑组织和员工，再考虑产品和模式，最终达到组织、员工和产品、模式的协同。

作 者：路江涌，博士，北京大学光华管理学院组织与战略管理系教授，《共演战略观：刷新企业管理操作系统》作者。

来 源：认识管理，本文摘编自《共演战略观：刷新企业管理操作系统》，机械工业出版社出版，认识管理授权原创首发，转载请与我们取得联系。

《共演战略观：刷新企业管理操作系统》

作者：路江涌

本书是《共演战略：重新定义企业生命周期》的姊妹篇，结合阅读，可加深对“共演战略”的理解，优化落地实践。本书主要以“1”“2”“4”“6”“12”和“48”这组“共演战略密码”为主脉络展开，还介绍了众多有助于把理论应用到实践中去的游戏，用以阐释“共演战略”这一体系及相关工具，帮助读者更好地理解企业战略并付诸实施，并在学习和应用的过程里体验到其中的“有理、有用、有据和有趣”。

文章来源：认识管理责任编辑：李钰韩审核人：李双雷

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