某电力设计院转型后项目制管理改善项目成功案例纪实（电厂技改项目管理）

——通过搭建完善项目管理体系，促进项目评价及规范化管理

【客户行业】电力勘探

【问题类型】项目制管理

【客户背景】

南方某电力设计院隶属于某大型央企，该设计院拥有行业工程设计、工程勘察、工程绘测等多种资质，可独立承接行业内各种等级接入系统和可行性研究业务，设计院内部专业设置齐全，设施配备先进，软硬件实力兼备。经过多年发展，设计院业务遍布全国，有着丰富的实践案例和设计能力，在国内同行业中处于领先地位，其技术成果荣获百余项省部级优秀设计、咨询奖，已获得多项实用新型专利和发明专利，是当地同行业中最主要的电力设计单位。

为了适应新形势下的市场环境的变化，以及响应国家政策要求，单位开始进行寻求战略转型，由原先的承接设计或咨询业务，开始转做工程总承包项目。然而，在转型初期，该单位由于缺乏项目管理经验，对于项目制缺乏具体的管理方法、管理体系和工具，导致在项目管理基础方面较为薄弱。目前，大部分项目问题都需要上级随时做出决策，管理方式相对随机，这导致沟通成本较高而工作效率较低。为了支持单位转型，该单位领导选择了与专业第三方华恒智信进行合作，希望华恒智信从专业的角度帮助进行项目制管理改善工作，来支持单位的转型发展。

【华恒智信分析解读】

华恒智信专家老师通过与该单位项目组成员代表、总部领导的多次沟通，了解到该单位现存的项目制管理问题，主要体现在以下几个方面：

一、项目组管理目前以“人治”为主，管理制度不规范

通过访谈了解到，在当前的项目管理中，是以“人治”为主的管理模式，缺乏明确的管理制度和规范。具体表现为在项目实施过程中，很多决策是随意性的，没有依据既定的制度进行操作和决策。

例如，在项目派遣方面，没有明确的规定指导谁去执行项目任务，以及派遣的时间和期限。这导致了项目组成员面临着不确定性和困惑。他们无法提前了解项目的目标，做好准备，也无法合理安排自己的工作计划。在项目执行过程中，当项目遇到问题时，项目组成员只能等待上级的决策，完全依赖上级的指导和安排。这样一来，项目组成员无法及时有效地沟通和协作，进而影响项目的顺利进行。

二、在项目前期没有设置目标，导致后期评价、考核缺乏依据

通过现场了解到，该单位在项目开始之前，没有设置需要达到的目标，确定项目的时间范围，导致团队成员可能会难以掌握时间进度，无法及时调整计划和资源分配，进而导致项目延迟或资源浪费，从而对项目的绩效产生负面影响。另外，缺乏前期目标也会使得后续的评价和考核变得困难。项目的成功与否需要通过一定的标准来衡量，如项目的交付结果、时间和资源的有效利用等。然而，如果没有清晰的目标，就无法确定何时以及如何进行评估和考核。这将给管理者带来困扰，无法准确地评估团队成员的绩效，也无法为他们提供适当的奖励或惩罚。

三、项目缺少明确的考核评价机制，导致干多干少一个样

通过调研了解到，目前项目缺少明确的考核评价机制，项目经理无论完成一个项目还是十个项目，薪资没有太大差别，即使有差别，也是由于领导的随机性决定的，而不是基于实际的工作奉献。导致项目经理的积极性变差。项目经理通常是由单位中能力和素质都比较高的人员担任的，是单位的骨干人才，选为项目经理后，不仅承受着巨大的项目工作压力，还没有公正的评估方式，大家觉得自己的努力和贡献没有得到公正的认可和回报，这种情况下，可能会影响项目的进展和绩效，甚至可能造成骨干人才流失。

【华恒智信解决方案】

华恒智信项目组前期与该单位管理层进行了深入的访谈、调研，并认真分析该公司的问题本质后，为该公司提出了以下的解决方案。

一、建立一套规范的管理机制，提高管理水平

针对目前该单位对项目管理基础薄弱的问题，华恒智信提出，建立一套规范的管理机制，提高管理水平。

首先，项目组需要设立相应的组织架构。在项目组中，常见的岗位包括项目经理、项目总监、现场经理、技术员、安全员、质量员、材料员和物资采购员等。每个职位都有特定的职责和权限，通过明确的分工可以提高工作效率，减少沟通和决策时间。

其次，项目组需要明确项目组的职责和岗位职责。例如，项目经理负责整个项目的计划、组织、协调和控制；工程经理负责项目的现场施工管理和资源调配；质量员负责项目的质量控制和检查等。清晰的岗位职责可以使团队成员清楚自己的责任范围，避免重复工作和责任的模糊。

此外，项目组还需要与其他部门建立良好的协作机制。项目的顺利开展离不开各个部门的支持和合作。与其他部门的沟通和协调是确保项目正常推进的关键。例如，与供应链部门协调物资采购和供应；与财务部门协调资金安排；与技术部门协调技术支持等。通过建立有效的协作机制，可以确保各个部门间的工作无缝衔接，提高项目的执行效率。

二、对项目进行分类后，建立目标责任书

针对项目前期没有设置目标的问题，华恒智信建议对项目进行分类，并落实目标责任制。

首先，对各类项目进行分类是为了更好地管理不同类型的项目。通过考虑项目的金额大小、周期长短、服务客户、技术难度、项目组人数、项目成本管控要求、汇款难度以及现场环境特点等指标，可以将项目分为不同的等级和类别。

其次，在项目分类的基础上，建立目标制定的工具是非常重要的。可以根据不同的项目类型给予不同的积分，设立不同的目标和奖励机制。例如，对于一些重大项目，可以设定500分以上的积分为大项目的要求，明确项目的目标和奖励标准。目标可以包括完成项目的时间、成本、质量要求等，奖励可以是晋升、薪资提升或其他激励措施。

最后，落实目标责任书是确保项目执行顺利的重要步骤。目标责任书也就是责任状，由项目经理签署，明确项目的时间、成本、回款等具体事项，并要求客户满意度标准。通过建立目标责任书可以为后续的评价和激励提供依据。

三、对各类项目进行分层分类考核，搭建相应的分配机制

针对目前项目组缺少合理的考核评价机制的问题，华恒智信建议，可以根据目标责任状和项目目标来进行过程评价和结果评价。由于电力总包项目的周期可能比较长，项目组建议可以定期进行评价，包括每季度和年度评价，以及阶段性的里程碑评价，项目结束后的考核等。

在项目的考核之后，需要有相应的分配措施。项目基础奖金的数额是根据项目前期目标和等级提前约定的。在经过事后考核后，奖金的具体数额将根据项目完成情况的考核结果来浮动调整。

在项目组内部，长期来看可以交给项目经理负责二次分配。短期内，为了确保分配的公平性，项目组建议可以建立和角色责任挂钩的分配工具。项目开始之前，可以提前建立不同角色的责任，并建立相应的分配模型。例如，项目经理可能获得30%的奖金，而工程经理可能获得20%等等。对于那些表现良好的项目组成员，应该给予另外的奖金奖励。项目经理可以根据大家的表现进行二次分配，将奖金按照一定比例进行分配，但分配总数不会超出所规定的范围。

通过建立这样的分配机制，可以激励项目团队成员不断努力，提高项目的整体表现。同时，公平公正的分配也能够增强团队的凝聚力和向心力，推动项目的顺利进行。

【华恒智信总结】

在本项目中，该单位在转型之际，遇到很多管理上的问题，其中最棘手的是项目管理不规范，体系化不足，比如，项目以“人治”为主，随机性较大；缺少前期的目标约定，导致后期的奖励和惩罚缺少依据；项目结束后没有相应的考核，导致大家干多干少一个样，打击了骨干人才的积极性。针对这些问题，华恒智信建议，需要明确相应的职责和组织架构、建立协作机制等搭建一套规范的项目组管理机制；建立目标责任书，为后续的激励或惩罚提供依据；根据项目类型的不同，设置不同的考核方法，并在考核之后要有相应的分配。

华恒智信结合该单位的实际情况，加强项目组管控，抓大放小，探索出符合单位项目组的管控模式，有效推进目工作不断提升，确保了项目的资源、信息得到有效利用和管理，实现项目组和总公司的共同提升，获得了客户的高度好评和认可。

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