一文搞懂项目集成管理︱项目管理专栏（项目集成管理主要包括哪些工作）

项目管理的宏观视角

一、集成项目管理基本概念

在项目管理九大知识体系中，集成管理（整合管理）是最难定义，也是最难把握的概念。

如果从行为主义的观点来看问题，整个项目管理的过程只体现为集成管理，没有质量、时间、成本等管理领域之分。而项目管理知识体系之所以分解为九大知识领域，更多地是为了在学习的时候便于理解和沟通，而不是为了依次作为指导实践的规范。未经整合的各领域管理计划，不宜用于指导项目的实施和控制，而只有整合为一套集成管理计划之后，才具备指导实践的实质性意义。每一个成功的项目经理，本身就成为一个集成者，拥有自我集成管理体系的能力。

集成管理并不是一套约定俗成的概念和知识，而是体现为一种观察问题的观念和解决问题的方法，最终体现为一种理解和实施的能力。

二、框架式横观纵览

1，项目启动阶段 项目启动阶段的主要任务是项目决策立项，涉及的领域首先是项目的范围。范围的核心问题是决定做什么，不做什么，这也是立项的最基本决策。做什么的决策取决于对项目效益的评估，这离不开与项目干系人的沟通协调，是他们的共同利益达到最大化，而不做什么的决策则取决于对项目风险的评估。

范围的取舍实际上是基于对干系人需求的了解然后通过效益与风险的对比来决定的，而整个需求管理及权衡利弊的综合分析过程，构成了集成管理决策的重要内容。

2，项目计划阶段 项目计划阶段贯穿整个九大知识领域，由此可以看出她是整个项目管理中最重要的环节。在项目管理知识体系中，唯一可以通过理论学习掌握的技能只有计划，而其他无论是决策还是控制，都需要在实践中感悟，单凭理论知识是不够的。项目计划阶段最能体现集成管理的特点，评价项目成功的是一个满意值，体现为一个综合指标，而不是多快好省中的任意一个最优化的独立里指标，这需要我们站在一个宏观的立场上综合考虑问题，使各领域的独立计划相互衔接，最终即成为一个综合性的满意计划。

3，项目实施阶段 项目实施阶段虽然在大多数项目的实际进程中占有最长的时间和最多的资源，但是这个阶段的知识含量却相对较低。它具体体现为对团队成员的授权和激励，保证质量和保障人力及物力的供应，涉及质量管理、人力质量管理、人力资源管理、采购供应管理和信息沟通管理四大领域。集成管理的作用是在实施过程中协调四者的关系。

4.项目控制阶段 项目控制阶段在时间坐标上与实施阶段同步。控制是针对计划进行的，控制的对象就是实际绩效相对于计划的偏差，因此控制涵盖了计划所涉及的所有领域。控制如同计划的影子，只要就有计划的地方，就会有控制的必要。与在计划领域扮演的角色一样，集成管理在控制阶段发挥非常关键的作用，任何局部的变更调整都会引起其他领域的连锁反应，因此其操作必须从宏观的角度去把握，使局部服从整体目标，形成综合控制。

5，项目收尾阶段 项目收尾阶段主要体现在合同的收尾。项目的合同基本上分为两类，一类是与供应商和分包商之间的合同，收尾工作包括质量保证款的支付和合同纠纷的处理等，涉及采购供应管理；另一类是与项目客户之间的合同，涉及本项目的最终验收，属于集成管理。此外，项目收尾还会涉及一项重要内容，就是整理项目文档，建立检索系统，为今后的项目留下历史信息，这属于信息沟通管理。

三、滚动式循序渐进

集成管理的宏观视角，首先意味着用动态的眼光看待问题。项目的渐进性的特点说明，项目的计划需要经过一个从粗到细、不断完善的过程。

项目计划由粗到细的滚动模式，经常用于范围说明书、工作分解结构、活动定义、项目预算等编制流程。

四、领域间互动关系

集成管理的宏观视角，还意味着各领域之间的互动关系。

整个项目的进展过程，不可避免地渗透着诸多互动影响。工期的变化会影响到成本和质量，成本预算的变化也会影响到质量和工期；质量标准的变化会影响到工期和成本。三条约束边界的变动置换，可能是被动的，也可以是主动的；更重要的是不同要素的相互影响力之比在不同情况下是不同的，这一切构成了项目管理知识体系中最具挑战性的内容。

如果你仅仅能够看到项目各要素之间的互动关系，说明你只是一个三流的项目经理；如果你能区别互动要素中的主动和被动关系，那么你可以成为一个二流的项目经理；如果你还可以判断出各要素在不同时间段的主要和次要关系的转化，才有资格被称为一流的项目经理。

三流的项目经理是算数级，能够发现变化的产生；二流的项目经理是代数级，能够发现变化之间的因果关系；一流的项目经理是导数级，能够发现变化要素中的变化趋势。

五、角色定位与转换

集成管理的宏观视角，还意味着项目经理角色的准确定位和灵活转换。

项目经理只是一个职务，这个职务扮演的角色是经常发生变化的。

准确地把握角色的转换太重要了，立场的变化会使你从不同的视角去看待管理中的要素。

两面派，在中国人嘴里是个贬义词，可这个世界上谁不是两面派？你在儿子面洽是父亲，在父亲面前是儿子；在老师面前是学生，在学生面前是老师；可以说没有学会当两面派，就没学会如何做人，更不用说学会当一个项目经理了。

面对项目发起人（老板），你是决策的执行者，可是面对团队员工，你又是决策的拍板者；面对客户，你是供应商或服务提供者，被他们当成上帝供着；面对发包商，你是投标者；可是面对分包商，你又变成了发包者。如果你的项目来自高层领导的指令，也许你只代表一个临时的团队，如果你的项目来自于客户签的协议，你就代表一个法人组织。在面对只能部门经理的时候，如果你是一个强势项目经理，他们会把你当做客户，如履薄冰侍奉着你；如果你扮演一个弱势项目经理，在他们眼里就是一个受气包，是为他们抵挡客户指责的挡箭牌。

同样一份投入产出的数字帐，当你作为投标者把它交给发包商时，它就是成本估算，构成你整个项目的成本约束；可是你转身面对分包商的时候，它切除的部分就变成了你的内部预算，成为对方的成不约束。客户给你规定的期限，就是你项目的时间约束，而你给供应商规定的交期期限，是你工期计划中的某一个模块，但构成了他的时间约束。同一份范围说明书，把它交给客户，是你的服务建议书或产品书；换个格式改一下，交给供应商，就是你的采购需求说明书；把它交给发包商，是你的标书，换个语气改一下，交给分包商，是你的招标说明书。

六、时空的两维优化

人们常常把商场比作棋局，项目其实也是棋局。下一盘棋就是一个完整的项目管理实战演习。

两个棋手对弈，双方拥有的资源相等，机会也均等。赢者赢在什么地方？

首先赢在资源供应的时间步骤上，先拱卒还是先出车，后果大相径庭，赢得主动的先机就在挪子的先后顺序。

其次赢在资源配置的空间布局上，当头炮还是卧槽马，作用天壤之别，占据优势的奥妙全凭摆棋的组合定位。

项目管理的道理亦然。我们在概论中提及，项目管理有爹有妈：爹是系统工程，妈是优选法。系统工程关注的问题主要是资源在空间上的优化配置，优选法关注的问题主要是时间上达到目标的优化步骤，空间上的优化达到经济目标，时间上的优化追求效率目标，经济加上效率，结果是效益的最优化。项目管理的所有精华，无不体现于此。

在后面的章节中，我们会反复涉及时间和空间的优化问题。例如，时间管理中的关键路径，就是资源在时间和空间上的最佳结合点；成本管理理论在空间上扩展与时间上的伸延，追求项目整个生命周期的最低成本；成本预算中切段分配法与切块分配法的结合，可以提高资金的使用效率；采购供应管理中的零库存概念，是订购批量及比例（空间）与交货准点及时（时间）相结合的优化结果。

七，以运营模式为导向

很多情况下，项目是运营为导向的。也就是说，项目的最终的结果就是为运营打造一个可以千百次重复的商务模式。而这个打造模式的试点项目，就是为了在探索中不断屏蔽各种外部和内部的不确定性：在外部用一套规范的指标选择趋于理想化的环境，在内部形成一个各个环节可控的流程，以便最大限度地降低将来进入运营后的风险。

麦当劳的连锁商务模式堪称全世界的经典，它的成功在于一开始就把自己定位于以运营为导向的项目。

随着品牌连锁概念和模块化管理理念的普及，以运营为导向的项目正在成为发展的趋势，即便是传统的建筑业，也在朝着运营复制的方向发展：首先设计若干种标准式的房型，供客户在有限范围内选择；然后集中批量化生产预制件，预装水电管线，预留标准接口；同时按统一标准定制或选购门窗、厨具、洁具、空调等部件；最后按照规范的程序组装上述制件，把它们拼装成为建筑物。如果建筑业能够发展到如同拼积木一样生产，就和在流水线上瓶装一辆汽车或电脑没有多大的区别。

照此思路判断，项目与运营之间的区别会变得越来越模糊。一个企业若能把项目做到运营的水平，便可堪称项目管理的精品。本书中涉及质量管理、人力资源管理、采购供应管理和信息沟通管理的部分，就明显地体现出一运营为导向的项目管理理念。

八、管理科学基本思路

西方人倾向于把管理当做科学，中国人倾向于把管理当做艺术。不论管理是科学还是艺术，我们首先需要明白的是，管理科学到底有什么特点。

复杂的事情简单化 简化的最有效手段就是分解，把一个复杂的东西分解为最基本的单元，进行单独研究。人体是世间最复杂的系统，西方的科学系统为了研究人体，把人大卸八块，分解为独立的大脑、心脏、骨骼、肠胃，然后设置标准化的环境进行孤立研究。在管理中也同样，把一个复杂的项目或工程分解成最基本的工作，再把这个最基本的工作研究透彻。

简化的事情数量化 量化意味着用全世界通用的数学语言建立统一的标准，它带来的最大好处就似乎易于比较，便于沟通。没有这种标准化的语言，人们将永远被纠缠在哪张纸更拿刀更快，谁比谁干得更好之类的争论中。

量化的事情专业化 量化的手段为抽象事物的共性和规律性提供了方便，而一旦事物的规律性被认识到了，就可以成为专业化的程序。专业化的最大好处就是可以简单重复，而人类生产力进步的最大原动力，就是来自简单重复。

专业的事情模块化 把专业的程序固化为模块，等于集成了凝结前人劳动的成果，它缩短了人类的学习曲线，不但能使效率进一步提高，而且可以用集成模块的方法增强对付复杂事情的能力，把复杂的决策编程了简单的选择。

九、定义事业环境因素

事业环境因素（Enterprise Environmental Factors），它指的是在项目计划编制之前就已经形成的背景因素，它们是客观存在的，不以项目经理和项目团队的意志为转移。因此，在项目规划中，它们常常被作为前提条件输入项目的计划编制流程。

事业环境因素的涵盖面包罗万象，绝大部分的因素来自项目组织外部，但也可能有少部分会来自组织内部。对项目规划和实施产生影响的主要环境因素有：

1、自然环境 如地理位置、自然资源、自然灾害、季节、气候、污染等。

2、市场行情 如价格水平及波动趋势，供应商的背景，供求关系状况等

3、法规和标准 如国家法律和政策，行业规范，通用的产品质量标准等

4、社会文化背景 如语言、信仰、文化、消费习惯、信誉环境、社会秩序

5、基础设施条件 如交通、通信、能源、教育、卫生、安全等设施的现状

6、技术发展程度 如项目的技术定位，可持续开发的潜力，替代技术的前景

7、现行管理体制 如项目团队所属组织的所有制、组织架构、权益结构、指挥序列

8、外部信息资料 即项目组织可以从外度获得的数据资料，其可以是前人留下的历史信息，也可以是标杆企业的经验及教训，或竞争对手的情报及动态。

9、刚性约束条件 如某项群众性活动的预定日期（刚性期限），客户提出的质量标准，政府或领导批准的预算等

十、组织过程资产

组织过程资产（Organizational Process Assets），它是指一个学习型组织在项目操作过程中所积累的无形资产，其包括但不限于以下内容：

项目组织在项目管理过程中指定的各种规章制度、指导方针、规范标准、操作程序、工作流程、行为准则、工具方法等。

项目组织在项目操作过程中获得的经验和教训，其中既包括已经形成文字的档案，也包括留在团队成员脑子中没有形成文字的思想。

项目组织在项目管理过程中形成的所有文档，包括知识资料库、各类文档模板、标准化的表格、风险清单等。

项目组织在以往的项目操作过程中留下的历史信息。历史信息有两类：外部其他组织留下的历史信息，属于事业环境因素：而由本组织积累的历史信息，则属于组织的过程资产。

项目启动与决策立项

一、决策立项三件事

项目的立项决策最能体现集成管理的特点，它的过程表现为对其他各个领域专业信息的模糊处理及综合判断。项目的立项决策主要涉及三件事：

1、确立并优化目标

2、协调干系人利益

3、权衡利弊及优劣

二、定义目标的必要性

任何一个项目的成功，都涉及两个必要的因素：一是目标，二是团队执行力。

一个好的项目目标，应该是一个SMART的目标：

Simple 简单易懂，太复杂的目标无法凝聚干系人的共识

Measurable 结果可测，即可以用量化的标准去检测成败

Achievable 力所能及，即达到目标的途径必须是可行的

Relavent 符合利益，当然是符合干系人共同的相关利益

Time Frame 有始有终，可以在限定时间范围之内完成的

其中最重要的是中间三条：量化可测，途径可行，利益相关。

三、目标优化矩阵表

人类的所有活动，都是在资源有限的约束中进行选择。因此，对于项目经理而言，更经常面临的角色不是做什么、不做什么，而是先做什么、后做什么；不是什么必要、什么不必要，而是什么主要、什么次要。这就涉及到了项目管理中一个经常面临的问题，需求目标的优化。

优化矩阵的用途是非常广泛的，它不但可以用于目标的优化，也可以用于任何项目的排序、比赛项目的牌局，等等。其工作原理就是把人脑的模糊思维，简化为电脑的I/O式逻辑思维，最后得出量化结果。

优化矩阵是进行干系人需要调查的有效工具，它可以被设计成客户调查表或民意调查表来使用，而且可以大规模取样，涉及的人越多越好。

四、协调干系人利益

项目干系人是指所有与项目有利害关系的人。在所有的干系人中，有些人与项目有直接利害关系，如项目发起人、投资人、客户、团队成员、供应商等，也有些人与项目只有间接利害关系，比如团队成员家属，舆论批评者等。各个干系人对项目的影响力最后形成一个合力，项目的目标最终是由这个合力形成的方向决定的。项目干系人之间的力量对比，在很大程度上决定项目的成败。因此，对项目干系人的利益分析，应该在识别商机之后，确立目标之前，是项目启动阶段的必修课。

首先列出所有干系人的名单，作为其利益分析和沟通协调的基础。

其次对所有干系人的利益关切点进行分析，以提取最大公约数的方法求同存异。

归纳干系人的利益共同点，作为确立项目目标的基础。筛出干系人的利益分歧点，进行沟通协调。

目标确定之后，须对不同干系人的合力和分离进行力道分析，通过协调，尽量增加合力减少分力，使立场重心向目标方向偏移。如图所示就是正负力场分析图，通过图解可以看出积极因素与消极因素之间的力量对比。

不同干系人对项目的影响力是不同的，需要对主要干系人的重要性进行排序，以便给予不同力度的关注。要把80%的精力花在20%的主要干系人身上。

五、优劣分析四个象限

对项目进行优劣分析，SWOT坐标是最常用的方法。

现实中，无论优势还是劣势都是相对的，都需要有参照物作为评估标准。这个参照物及的水平，就构成了坐标圆心。一般情况，SWOT分析都是以本项目所处行业的平均水平作为圆心的，有时也可以把项目团队的现状，或者竞争对手的现状作为参照物。参照物设置不同，将会在很大程度上影响到优势和劣势的判断。

六、双指标两维评估法

SWOT分析的作用是对项目进行劣势分析。它是建立在一个坐标体系上的两维分析法，其适用于任何双重指标的评估。这个方法同样可以用于对项目的利弊分析。

以项目干系人的共同利益为圆心建立坐标体系，取风险为横坐标，效益为纵坐标，于是构成四个象限。

如果方案比较多，在所有方案都有相应做表单之后，从左下到右上画出一个三角的决策框，凡是三角框内的方案，可以考虑，而三角框外的方案，给予淘汰。

双指标评估法每次都只限于一对指标的判断，如果指标多于两个，只要增加坐标即可。

七、程序化的决策模型

确定并优化目标、协调干系人的利益、权衡利弊与优劣，是决策中需要考虑的三个基本问题。除此之外，决策过程中也需要程序和方法。刘易斯决策模型，是项目管理中经常使用的决策程序：

1，首先根据商机概念确定项目的目标，然后制定实现目标的备选方案。

2，分别对所有备选方案进行评估，权衡利弊。如果苹果是否定的，再回到备选方案库，选下一个方案，直至有个备选方案入选为止。

3，在入选备选方案的基础上指定计划，然后进行计划审核。如果被否定，确定是否因方案不可行，如果是方案不可行，回到备选方案库再选方案或者修改方案。如果不是方案的问题，那么就是计划本身的问题，修改计划，直至通过审核。

4，计划审核通过后批准立项，进入计划执行。

5，执行过程中要进行绩效评估，很多问题在计划时未必会想到，但会在执行暴露出来。

6，如果绩效评估通过了，下一步是项目验收。如果验收没有通过，因为目标、方案、计划都已经审核过了，只可能是执行的问题了，于是纠正执行过程的偏差。

7，如果验收评估通过了，项目完成。

八、六顶帽子转换思维

在项目的决策过程中，如果决策者能够灵活转变思维角度，往往可以产生意想不到的效果。如图显示的是爱德华德博诺博士送给所有管理者的六项思考帽，这是一份不可多得的厚礼：

红帽子代表感性直觉式的思维方式

白帽子代表中立客观式的思维方式

黄帽子代表乐观积极性的思维方式

黑帽子代表谨慎消极性的思维方式

绿帽子代表跳跃式创造性的思维方式

蓝帽子代表冷静的逻辑性的思维方式

一般情况下，这六顶帽子有两种使用方法：

一种方法叫做平行思维法，挑选习惯于用上述四位方式看待问题的不同类型人，让他们各自带上属于自己的帽子，扮演自己习惯的角色，然后对同一个问题分别提出自己不同的看法。当然，也可以任意指派头脑风暴的参加者带上不同颜色的帽子，让他们可以扮演不同的角色。不过，头脑风暴的发起人或领导者，自己必须带上蓝帽子，因为蓝色的帽子属于指挥者的帽子。

另一种更方法叫做转换思维法，让所有的人先戴上红色帽子，在直觉的灵感中捕获商机；再换上白色帽子，客观地搜集信息资料去论证这个商机的可行性；随后换上黄帽子，从积极乐观的角度推论它所能带来的利益；紧接着换上黑帽子，从谨慎消极的角度去挖掘其中潜在的风险；然后换上绿帽子，用创新思维模式提供建设性的方案；最后换上蓝帽子，在逻辑性综合判断的基础上做出决定。

在进行平行思维法时，蓝帽子作为一个乐队的指挥者，需要把握各种思维方式的平衡，不能让其中某一种声音占据了主导地位。如果让红色音符成了主旋律，头脑风暴将成为不着边际的狂想曲：如果让黑色音符成了主旋律，则头脑风暴就会成为风声鹤唳的咏叹调。

在进行转换思维法是，需要注意的是各种帽子轮换的先后顺序，顺序若搞乱了，可能为决策带来灾难性的后果。让黑色颜色打头阵，会将想象力扼杀在摇篮里，把团队引入万马齐喑；如果让红黄颜色收尾，无异于吃了摇头丸，让团队跟感觉走进梦想。

最重要的是，六项思考帽的思维法给了所有决策者一个有益启示：一元思维方法有害无益，决策时要学会多元化的思维方式。

项目管理计划的衔接

一、各个管理计划之间的关系

范围管理计划显然是项目管理的基础计划，没有这个基础，其他的管理根本就无从谈起 只有工作内容设定了，工期计划才有基准，成本预算才有根据，质量体系才有主体，责权分配才有目标。因此从操作步骤上，范围管理计划的制定应先于世间、成本、质量和人力资源管理计划，它是其他计划框架的地基。

时间管理计划、成本管理计划、质量管理计划三者构成了项目管理的核心部分，也是技术含量最高的部分 时间、成本、质量是项目的三边约束边界，在不突破边界的情况下达到目标，是项目集成管理计划的宗旨。

信息沟通计划与风险管理计划是项目管理的辅助计划，作为工具程序甚至需要先于范围管理计划行程，因为设定项目目标和工作范围，在很大程度上取决于项目干系人之间的沟通协调，同时范围的取舍，在很大程度上取决于对风险的评估。另外，在其他所有计划的指定过程中，这两个辅助性计划将始终贯穿全程。

采购供应计划是质量管理、成本管理、时间管理的支持性计划。是自己干还是让别人来干？决策的关键是性能价格比。保障工期完成，不但取决于团队本身的效率，同时也取决于供应商的信誉，这就是所谓第三方依存关系。因此，作为支持性计划，采购供应计划的衔接目标就是要使项目的质量管理计划、成本管理计划、时间管理计划同时达到最优化。

与采购供应计划一样，人力资源管理计划也是相对独立的支持性计划，如果前者计划的关注点是物质资源的获得、交易、和外加工，那么后者的关注点就是人力资源的获得、授权和激励培养。而人力资源是项目实施的源动力，没有这个支持性动力，所有的计划都是纸上谈兵。

二、计划衔接的要点

如图提供了一个项目管理主要计划的衔接要点矩阵表，它基本上涵盖了项目管理八大知识领域中的主要计划：

范围管理 工作范文的取舍决策，编制工作分解结构（WBS）

时间管理 活动的排序，工时估算与工期计划

成本管理 资源需求计划，成本估算和成不预算

质量管理 质量管理目标和质量标准制定，质量保障体系的建立

人力资源 组织架构与授权模式，建立激励机制

供应管理 外部采购计划，建立内部管理程序

风险管理 建立风险识别机制，建立风险防范（控制）系统

沟通管理 信息发布计划，信息接收计划

从左至右，不同计划之间的三种影响关系和衔接模式分别用三个字母表达：

A代表影响的主动方，为计划衔接中的变量

V代表影响的被动方，为计划衔接中的因变量

X代表相互影响的管理，在计划衔接中互为变量和因变量

三、制定计划的计划

做计划本身也可以视为一个项目中的子项目，因此也需要为这个子项目制定计划。

制定计划的计划，需要遵循以下原则：

1，制定计划之前必须先定义目标，没有目标的计划是没有方向的车，在错误的目标下制定正确的解决方案，只会让结果离项目干系人的期望值越来越远。

2，不让具体实施计划的人员参与制定计划无疑是错误的，但只让他们参与制定计划也是错误的。一线人员的参与可以保证计划的可行性和实施的效率，可是完全依靠他们则很容易走进”只见树木不见树林”的误区，使计划偏离宏观目标。因此在做计划时，各干系人的参与程度越广泛越好，不但要包括高层领导和团队成员，同时也应当充分了解客户和供应商的意见。

3，计划一旦形成，尽量避免轻易变动，但同时也要做好随时变更计划甚至重新制定计划的充分准备。因此，在制定计划的过程中要预留足够灵活的接口，以便应付意外的变更。这就叫：战略上以不变应万变，战术上以万变应不变。

4，制定计划不能一厢情愿，需要有风险意识，因此任何计划都须准备两个以上备选方案。选择不同的备选方案时要考虑其利弊尽量互补而避免趋同，利弊相同的备选方案不具备可替换性，不同备选方案的利弊差距越大，抗风向的能力越强。

四、项目管理参谋部

项目管理办公室是美国项目管理协会（PMI）极力推荐的一个功能性机构，但它的具体定位一直颇受争议。有人把它理解为一个行政权力机构，也有人把它当做一个组织职能部门。不过对它的定义并不重要，重要的是弄清楚它被寄望于承担哪些功能。它所承担的功能主要包括以下几个方面：

按照项目管理的知识体系为组织编制各种管理制度和规范流程，当然它只有提交方案的建议权，决定这些制度和流程的拍板权还是在权力机构手中，如董事会或总经理。

通过培训手段，普及项目管理知识体系，使整个组织可以在统一术语和规范概念的基础上进行思维和对话，为组织搭建一个有效沟通的管理平台。

编制给类项目管理计划，负责不同项目的管理计划之间的衔接，或者同一个项目不同领域管理计划之间的衔接。

为评估项目计划和实施效果指定指标体系，即绩效考核指标体系。

跟踪计划实施的绩效情况，通过对绩效报告的收集、汇编、分析及时发现偏差，并根据对偏差的评估，指定纠偏措施，或者提交计划修正方案。

由此看来，项目管理办公室类似于军队中的参谋部，是一个定规矩、编计划、做方案、设指标、训练人的工作班子。

协调实施与互动控制

一、以质量保证为中心

在项目管理九大知识领域中，集成管理扮演的是一个提纲挈领的角色，其宗旨在于统筹理顺其他八个领域之间的关系。但是集成管理并不意味着面面聚到，其要诀在于抓重点。重点环节抓住了，其余环节纲举目张。

在不同阶段，管理的重点不同。在启动阶段，范围管理是重点，风险管理和沟通管理都是围绕着确立范围进行。而到了计划阶段，一般情况下质量管理变成了核心问题。 如果在一个项目中，无论是客户还是项目发起人都没有明确地规定其刚性约束，那么在时间、成本和质量这三条边中，质量应自然成为刚性约束的缺省值。

二、以人力资源为桶底

进入项目实施阶段，项目管理的灵魂变成了人力资源的管理。我们常常用木桶原理来形容多个系统的协同效益。木桶能装多少水，最终取决于最短的那条木板的长度。一个多元化系统的综合效益和协同效率，最终取决于那个最薄弱的系统。但是，人力资源不是木桶的任何一块板，而是木桶的底，这个底要是漏水，其他板再长也没有用。

三、范围变更影响全局

在项目的控制过程中，计划的变更是难以避免的。作为一个集成的有机整体，项目中任何局部计划的变更都会引起其他部分的连锁反应。工期的拖延会随之引起成本的增加，预算的超支又会造成质量的降低。然而，最严重的变更是范围的变更，工作负荷的增加所引发的后果是全面性的：工期拖延、预算超支、质量降低、人力资源短缺、采购供应紧张、风险增加，所有的约束边界全面崩溃。因此，范围的变更最需要慎重对待，是重点控制对象。

四、沟通是管理润滑剂

沟通管理在项目管理中具有特殊意义。它几乎渗透在项目的每个领域、每个环节，是项目管理的润滑剂。从宏观上看，这个润滑剂的功效，体现在内外两个方面：

1，内部沟通 计划的可行性，在很大程度上取决于它的表达方式，如果一个项目经理无法让团队成员充分理解项目的计划，计划的思路再完美也没有用。团队的执行力，有一半以上来自团队的沟通能力。共同的价值观和概念术语，构成了团队独特的知识结构，默契的互动关系，构成了团队独特的协作模式，两者结合最终形成团队的核心竞争力。

2，外部沟通 与高层领导或投资者的沟通效果，决定着仙姑能否获得核心资源：与客户的沟通效果，决定着项目能否满足目标；与供应商的沟通效果，决定着采购供应链是否能正常运转。这就是我们在时间管理中论述的“第三方依存关系”，在很多情况下，项目计划的正常实施并不取决于团队本身的效率，而是更多地受制于上述外部依存关系。能否理顺内部关系，只是决定项目的优或劣;而能否理顺外部关系，则可以决定项目的生与死。

五、时间成本相互置换

时间与成本的置换，是项目管理知识体系中的核心概念，对两者的权衡，贯穿于计划阶段始终，也是项目控制阶段最常用的调整手段。从集成管理的宏观角度，平衡时间与成本的约束须遵循两个原则：

最佳组合原则

以柔克刚原则 没有区别就没有管理。对于时间和成本约束不能一视同仁，必须区别两者之间相对刚性的一边。

六、风险意识常备不懈

风险管理的作用是潜移默化的，渗透在项目管理的每一个领域，每一个环节，但平时你很难察觉到它的作用，因为它最大的绩效就是没有绩效。风险管理系统知识项目管理的一个辅助系统，在任何时候也不会让它占据主导地位。我们需要做到的只是让风险意识这根弦时常紧绷着。

这根紧绷的弦具体表现在四个方面：

1，风险信息系统须常备不懈 在构成风险控制系统的所有要素中，其他要素都可以在安全状态下休息，但是只有信心系统不能休息，风险控制的核心就是信息管理。当然，也许组织没有必要设一个监视风险的信息机构，它的功能完全可以由组织常设信息系统承担。

2，风险防范的制度不可或缺 制度犹如江防大堤，无论洪水有没有来都要事先垒好。其实，对于发生概率最高的常规显性风险，几乎所有组织都有防范制度，如财务审计制度、技术保密制度、库存盘点制度、质量检验制度等。只要这些制度完善，就足以挡住绝大部分风险了。

3，风险防范的预案不可忽视 风险的应对主要体现在风险预案的开发上。

4，黑帽子思维角度不受歧视 在任何一个组织里，戴黄帽子的人都是受欢迎的，而戴着黑帽子的乌鸦嘴总是惹人讨厌。但是作为一个戴蓝帽子的管理者，需要多元化思维，需要肯定黑帽子的代价并发挥其作用，尽管，在任何时候、任何情况下也绝不能让他们成为主流，但是也绝不能让他们收到歧视。戴黑帽子的人最大功能就是识别风险，一旦他们闭上了嘴巴，组织就离风险和危机不远了。

七、计划变更控制原则

“计划赶不上变化”的现象 说明了两个问题：一是计划做得太粗，到了执行阶段就捉襟见肘，只能四处打补丁；二是社会信誉环境差，第三方依存关系难以把握，意外情况层出不穷。但无论内部原因还是外部原因，计划经常变更，都是个必须面对的现实问题。

计划的变更需要严格控制，其控制原则如下：

1，不轻易变更计划 项目经理需要有一个对待变更的明确立场，既不能谁想变就变，也不能绝对不变。正确的立场应该是：除非你有更强有力的理由说服我，否则我将按照既定计划办。

2，随时为变更计划做好准备 不想变更并不等于不会变更，因此需要以万变应不变，即不论是否发生变更，都要准备若干种预案来应对变化。

3，变更计划必须书面申请 书面变更申请的意义表现在两个方面：一是举证，既然你有更强有力的理由要求改变轨道，那么证据何在？而是可以存档备查，变更产生的后果，无论是好还是坏，都可以追查责任。

4，预先制定计划变更程序 这个变更程序具体体现为一系列评审流程，如技术评审、财务评审、市场评审、法律评审等，最后是行政批准。流程的每一个环节就是一道关口，一方面评估变更产生的后果，另一方面评估变更的可行性，所有关口都过了，才能证明变更的理由是充分的。

5，对变更临界点做出规定 如果我们不为变更设置一个临界值，人们将永远在该变还是不变的争执中无法做出决断。这就是我们前面提到的量化的好处，临界值可以为变更控制系统安装一个扳机，让人们对变更的决定产生共识。

6，控制变更后果的蔓延 项目的各个领域构成了一个有机的整体，任何变更都会产生多米诺骨牌连锁效益。因此，需要通过上述变更程序对变更后果进行评估，如果变更所带来的利益不鞥弥补后果的损失，或者无法控制，则宁愿不变。

八、项目控制基本原理

任何实施过程都不可能与计划完全重合，正常的情况会围绕着计划指标上下浮动。而所谓的控制，就是控制计划与绩效之间的偏差。

这三条曲线，分别构成了三类偏差，并且说明了3方面的问题：

1，实际绩效与实施计划之间的偏差，被称为实际偏差。引起这个偏差的原因一般在执行层面，是实施过程出现了问题。

2，实施计划与基准计划之间的偏差，被称为计划偏差。这个偏差如果是负值，属于正常现象；如果出现正值，说明实施计划将超出约束曲线，项目可能面临失败。引起这个偏差的原因在管理层面，是计划制定的不合理。

3，实际绩效与基准计划之间的偏差，被称为目标偏差。这个偏差如果是负值，属于正常现象；如果出现正值，说明实际绩效已经超出约束曲线，项目已经失败。引起这个偏差的原因在决策层面，显然是基准计划估计得不现实。

一般情况下，项目的控制都是以实施计划为尺度，目的是要将计划与绩效之间的偏差控制在可以容忍的范围之内，而这个可容忍的范围，是通过临界值的上限与下限确定的。计划与绩效之间的偏差也有三种情况，需要分别采取不同措施：

偏差不大，围绕计划曲线比较均匀地上下破洞，这是正常现象，被称为随机偏差，可以忽略，无须采取行动。

第二种情况是偏差比较大，而且偏在计划曲线一边，但是没有超出临界值。这种情况属于非随机偏差，说明实施过程出了问题，需要采取纠偏措施。

第三种情况是绩效指标严重偏离计划指标，并且超出临界值，说明不是实施的问题而是计划本身的问题，要么计划过于乐观，要么过于悲观，需要修改计划。

九、多快好省的满意值

多块好省的概念，似乎意味着全面突破项目管理中由范围、时间、质量、成本四条边界构成的约束。按照项目管理的理论，上述四项约束基本上成反比例关系，相互制约：多了就不可能快，快了就不可能好，好了就很难省，省了自然就不会多。由此推论，全面突破四项约束边界，同时达到多快好省几乎是不可能的。

在时间管理中，并非越快越好，我们追求的指标往往是”准时“，”及时“。

在成本管理中，并非越省钱越好，我们追求的指标往往是”经济“，”节约“。

在质量管理中，并非越尖端越好，我们追求的指标往往是”适用“，”稳定“。

在范围管理中，并非越多越好，我们追求的指标往往是”适量“和”力所能及“；

项目集成管理的目标，就是追求多快好省的满意值。（文章来源：远方的上方 作者：枫之殇）