业务视角的人力资源管理之五：资源共享应对业务的波峰波谷（人力资源共享策略）

业务视角的人力资源管理之五：资源共享应对业务的波峰波谷（人力资源共享策略）

任何一个企业的业务均存在波峰期与波谷期，波峰期需要投入大量的资源，而波谷期则可能仅仅需要基础的资源投入，而对于通信行业这种强周期性的行业来说，波峰波谷期便更加明显，如3G、4G、5G的建设高峰期便是资源需求的波峰期，而其间的过渡阶段可以认为是波谷期，这是从企业大的周期角度来看。企业的日常运作中，因为项目本身也存在着周期性，有爬坡期、平稳期、收尾期等等，爬坡期需要投入的资源最多，收尾期则可能仅需投入少了的资源。企业的多个项目叠加到一起，某段时间可能资源需求非常大，某段时间资源需求则相对较少。可以看出，企业长期、中短期、单个项目都存在着资源需求的波峰波谷期。

如何满足项目波峰期、波谷期的资源需求呢？一种方法是按照波峰方式配置，波谷时要么把人养着，要么裁撤，然而不管怎么操作，成本都是巨大的，而且从企业社会责任和声誉考虑，随意裁撤人员怎么看都不是个好主意，而且招聘和裁员都是一个工作量巨大的活儿；把人养着更不现实，企业毕竟是商业组织。另一种方法就是按波谷期设置，波峰期通过外包等方式来凑齐资源需求，但这样你需要忍受外包资源的质量和到位时间不满足要求、项目的进度和质量得不到保证的恶果，同时为了企业的长久发展，企业也不能随意把本应由自有人员做的事情交给外包人员去做，这可能直接伤害企业的核心竞争力。第三种方法是按波峰、波谷取一个平均的数去准备资源，然后通过一系列平衡措施，调整项目的周期，尽量平衡各阶段的资源需求，但是这样往往很难满足客户的需求，难以取得客户的认可。

资源共享的理念进入了华为的视野，老师便是赫赫有名的IBM。所谓共享，就是把同等类型的资源集中到一起管理，根据项目的需要，将人员派遣到各项目中，并按计划从项目中收回资源。共享的模式可以打破项目对于资源的独占，最大限度利用资源的空闲时间，而且可以根据项目的重要性派遣资源，使得资源使用可以尽量满足企业的最大利益。华为工程交付部门是2009年开始进行资源共享业务的运作，直接的痛点便是2007-2008年的3G交付高峰期资源与业务的巨大矛盾，主管们天天陷入到为项目找人的困境中。

华为最开始是在国内进行资源共享的开展，虽然华为的国际化之路已然落地，但国内仍是其最大的单一市场。华为在国内的廊坊、上海、成都、西安设置了4个共享资源中心，每个中心都有自己优先服务的几个省份，有富余资源再考虑其他省份。业务量最大的华南区域没有设置是因为华为总部在深圳，可以直接从总部获取相应的资源支持。

设置多个资源中心的目的，一方面是能够尽量靠近一线，能够快速满足一线的需要；同时，部分资源中心所在的区域，生活成本相对偏低，更容易吸引到人才；另外，资源中心所在的城市，都是高等教育较为发达的城市（廊坊依托北京和天津），对人才的就地吸收更为方便。但后来的运作中，几个资源中心覆盖区域之间的业务量并不均衡，共享资源如何在几个资源中心分配本身便成了难题，几个资源中心之间曾产生过无数次的扯皮与吵架，而且资源的过度分散也使得资源的管理、使用困难重重，加上后来IMC外包资源的使用，使得资源紧张的矛盾没有那么突出了，于是后来就把共享资源都集中到了中国地区部总部（目前是西安）。

而在全球，华为设置了马来西亚、埃及、印度、罗马尼亚四个全球共享资源中心（简称GSRC）。大致情况跟国内设置资源中心类似，但因为覆盖区域较大，且共享资源在整个资源中的比例占比较国内低，并没有产生国内多个资源中心导致的问题。设置这几个资源中心也是各有所长，马来西亚华人占比较高，且中文、英文双语交流，教育水平较好，人员勤勉，可以面向整个东南亚提供支持；埃及可以面向整个中东、北非的伊斯兰区域提供支持，有着语言的优势；印度则是英语以及印度人在信息服务等行业的优势，可以面向全球提供支持；罗马尼亚是东欧国家，教育水平较高，劳动力成本则较西欧低很多，同时其为欧盟国家，可以方便覆盖整个欧洲进行支持。

从面向全球的角度来看，哪些资源可以共享以及如何共享重点考虑如下10个要素：首先是基于客户特点的客户粘性、业务相应速度要求；其次是各区域（或国家）的语言要求、当地雇佣要求、工作签证获取难度、资源可获取性、劳动力成本等要素；再次就是业务层面的产品成熟度、技术复杂度及业务波动性。拉通这10个要素统筹考虑，方可对企业的共享资源策略进行有效的设计和落地。

通过这样一篇短文很难将资源共享业务讲透，如果读者想进一步了解资源共享的其他细节，可以在讨论区留言或私信。

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