设计院发展工程总承包业务的挑战与建议（设计院总承包项目发展前景）

伴随着宏观形势变化，工程勘察设计行业震荡调整的态势，转型一直是设计企业近几年发展的主旋律。

不管是体制机制改革还是功能改革，设计院都在不断的变革中进行转型，以适应行业的发展和经济的发展。

当前行业内设计企业大致的发展方向有四大类：综合性解决方案提供商、专业技术服务公司、工程公司以及纯设计服务机构。

其实不管是向综合性解决方案提供商发展还是向工程公司转型，工程总承包业务都是设计院转型的选择的方向，设计院发展工程总承包业务历史已久，工程设计行业内的一个大趋势向综合化、集成化、全过程发展，这样的趋势下工程总承包业务则是设计院业务转型的一个方向。

但是，工程总承包业务的利润率却持续下降，甚至很多从事工程总承包业务的企业一直是亏损状态。

因此，如何破解转型难的问题是很多设计企业的困惑。

1设计企业转型工程总承包影响驱动因素

设计院转型工程总承包业务一方面受市场及竞争因素驱动，另一方面也是自身不断发展的一种路径和方式。

1、市场及竞争驱动

国家力推工程总承包，市场需求也向工程总承包这种模式倾斜，特别是政府投资的项目以及装配式建筑，政策层面也倾向于以工程总承包模式发包。

同时，较多业主逐渐认识到工程总承包模式本身“省工期、省成本、保质量”等优势，也选择以工程总承包模式进行发包。因此，目前工程总承包建设模式逐步成为工程建设市场主流。

在这种情况下，现在也有较多施工单位也在从施工总承包业务向工程总承包业务转型，向前端延伸业务价值链。

如果设计院不转型做工程总承包，一方面业务会面临萎缩，一方面发展会受限，会逐步发展成为施工单位的分包单位。

2、自身发展的需要

工程总承包业务是设计企业以“延伸”“扩张”为主要特征的增长型战略的发展路径之一，是设计院通过做大规模来发展强大的一种方式。

一方面，能够通过工程总承包业务做大规模，提高营收，盘活资金流，另外一方面，也可以通过转型工程总承包，提升项目管理能力，为向全过程咨询业务发展做好铺垫。

另外有很多设计院，在面临上级不断增长的营收考核要求的情况下，也需要通过工程总承包业务来应对考核。

同时，随着国家基础设施建设逐步完善成熟，国内的工程建设市场的增量需求越来越少，因此走出去成为国内多个设计院的发展的路径。

国内也有一大批化工、电力领域的设计院已经走出国门，工程总承包本身就是国际上通用的工程建设模式，设计院要想开展国际业务，需要适应国际通用的工程建设模式，因此也必须发展工程总承包业务。

2设计院转型工程总承包面临的挑战及建议

工程勘察设计企业不断推进以“延伸”“扩张”为主要特征的增长型战略应对变化，在实现了营收规模跃升、综合实力升级等实质性成绩的同时，也面临着转型升级的挑战。

（一）工程总承包业务面临的风险及应对措施

传统的设计院本身属于轻资产企业，所从事的业务主要是设计业务，本身风险比较小。

工程总承包业务相比设计业务，风险比较大，从业务层面存在资金风险、安全风险等；从管理层面也面临着合同风险、供应商管理风险等。

以安全风险、合同风险、采购和分包管理为例。

1、安全风险

单纯设计院的安全管理范围小、风险源较少，安全管理较为简单。然而总承包业务安全管理的范围广、风险源多而杂，安全管理较为复杂。

因此，设计院转型工程总承包业务需要从组织上落实安全责任，从程序上健全安全管理制度，从安全管理的策划、安全管理组织的组建到安全管理执行与监督检查都需要企业重新设计。

2、合同风险

合同管理风险主要体现在诉讼管理和工程签证风险方面，工程公司的诉讼案件比设计院多得多，而且案件复杂，传统设计院由于缺乏市场博弈意识，过程文件建立、保管不善，缺乏诉讼经验，在诉讼中往往处于被动的局面。

另外，工程项目管理的一项重要内容就是工程签证管理，这是项目成本控制的主要环节之一，工程签证往往直接影响到工程项目的结算效益。

因此，设计院转型工程总承业务需要重视合同管理，在合同前期，要重视合同策划及合同评审环节，从源头减少风险的可能性；在项目实施中，要设置合同管理岗位，同时培养合同管理的人才，通过过程中提前策划、规范管理从而减少项目实施过程中的诉讼等风险。

3、采购分包风险

设计院转型工程总承包业务一个主要的问题就是缺乏采购和施工环节的经验。

一方面，工程总承包业务的一个重要的利润来源在于采购环节，对采购成本的控制将对工程总承包项目是否盈利有重要的影响。

另一方面，在工程总承包业务中，施工分包的比重较大，工程质量的好坏依赖于分包单位的施工能力和水平。

因此，也对设计院的采购管理能力和对分包单位的管理提出了较大要求，一旦设计院不重视采购管理能力的培养和分包单位管理能力提升，业务将面临较大的风险。

因此，设计院转型工程总承包业务，在加强采购管理能力方面，首先要加强采购规范程序的建设，建立合格供应商库；同时建立公司集中采购机制，将采购的管理和实施上移至专门的采购部门，发挥集中采购的规模和专业效益。

在分包管理方面，一方面要建立长期合作的优质的分包商，形成战略合作；另一方面，建立分包管理制度，同时也要培养一批工程管理人才，能够接地气对分包商进行有效的管理。

（二）工程总承包业务转型涉及多项变革建议

设计院转型发展工程总承包业务，并非只是单纯的业务转型，还牵涉到相关的内部组织机构变革，管理机制变革，业务人才培养和人才结构的调整以及相对应的激励机制的建立，业务转型并非一触即发，而是需要对内部各方面进行调整，是一个系统工程，变革所涉及的范围大，内容多，影响广。

因此，设计院向工程总承包业务转型，如果顶层不做好规划，观念不做好改变，很容易转型失败。

1、组织变革

传统的设计院基本都是按照专业所或者综合所来进行设置，本身属于技术密集型，所需的管理部门的功能要求不高，而转型工程总承包业务之后，需要设置与工程总承包业务相适应的组织和功能，要考虑业务实施部门和业务管理部门如何设置，业务实施部门和管理部门之间的层级管控关系如何，如何平衡与传统设计业务所对应的生产部门之间的关系。

因此，在组织设计的时候，重点要考虑两个前提要素：

第一，业务结构如何布局，也即在咨询、设计、工程总承包等业务之间如何进行布局，哪些重点发展，哪些重点培育，都需要提前进行规划，以业务结构布局作为组织设计及优化的输入；

第二，要考虑工程总承包业务发展模式，是采用联合体模式，还是采独立承包的模式，不同的模式对组织的功能要求不同，要在业务层面明确发展模式，从而确保组织能够适应业务模式。

2、管理模式变革

传统的设计院管理方式相对简单，特别是对业务的管理主要强调质量管理的流程，而总承包业务更强调的是集成服务，对面向结果的交付管理能力有较高的要求。

因此，以项目为交付单元的项目管理能力则是必备的能力。

设计院需要建立并逐步提高项目管理能力，建立工程总承包项目管理体系，从而适应工程总承包业务的需要。

以项目管理为核心的管理模式，更加关注的管理的精细化和及时性，需要建立项目经理责任制的管理模式，赋予项目经理相对应的责权利：

一方面保障工程总承包以项目为单元调动资源，开展业务，提高项目组织的柔性和应变力，从而推动业务的高效运行；

另一方面推动项目目标责任制度，要求以项目经理为代表的项目组织对项目的进度、成本、安全等负责，增强项目组织的责任意识，更有利于通过项目目标达成而推动公司总体业务目标的达成。

3、激励机制变革

传统的设计院激励机制主要是以产值为基础的激励机制，以量为基础来实现多劳多得，而工程总承包业务周期长，难以衡量工作量，更加强调的是管理的价值和通过管理创造的效益，主要表现为符合业主的交付性成果和为公司带来更多的利润。