产品系列（五）：产品经理如何做项目管理？（产品经理如何进行项目管理）
编辑导语：项目管理是产品成功交付的必要条件，是产品经理在公司复杂环境下按计划推进、落地软件开发,并高质量完成任务的核心竞争力。既然项目管理对产品经理如此重要，那么产品经理应该如何做好项目管理呢？本文作者结合自身的经验，为我们做出了总结。
产品经理的核心工作流程，主要分为这样几步：
- 需求分析
- 可行性分析
- 产品策划
- 产品设计
- 项目管理
- 数据分析
- 版本迭代
这篇文章来说说项目管理。产品经理与项目经理最大的区别在于：产品经理偏重于创意，项目经理偏重于实施。
但大部分互联网公司，都没有配置专门的项目经理岗位。所以，产品经理通常也承担着项目经理的工作。承担了项目经理的工作，就意味着产品经理不仅要把产品设计出来，还要对产品的开发进度、上线时间、项目质量负责。
在人人都是产品经理的时代，很多人以为产品经理就是画画原型、写写文档而已。实际上，这样的产品经理仅仅是人肉画图机而以，一名合格的产品经理既要懂战略也要懂执行。
有高度、能落地、可执行，是优秀产品经理必备的素质。项目管理如果做不好，会导致项目延期、团队气氛低下、失去领导信任等问题，耗费时间不说，还心累。
刀哥之前接了一个外包项目，为了快速把项目拿下来，在跟甲方洽谈时，忽略了很多需求细节，开发评估工期也不够细致，导致项目越做越复杂、边做边改，一再延期，有种陷入泥潭的感觉。
这篇文章，结合刀哥之前的经验，来系统性的梳理下项目管理，希望对你有用。
一、项目管理
说项目管理之前，先来说说项目。
项目，是为了创造某项服务、产品或成果，进行的临时性活动。例如：制造一辆航空母舰是一个项目、完成一次快递的配送也是一个项目，项目有大有小。
另外，项目一定是有时限的，有耗时长的项目，也有耗时短的项目。而项目管理，是运用一些列的方法、工具和技术使项目达到预期目的过程。
简单来说，项目管理做得好，质量、成本、工期都能控制住，做不好，会使项目陷入泥潭，越陷越深……科学的项目管理，需要科学的管理方法，下面我们来说说互联网产品项目管理的方法。
二、项目管理方法
互联网项目，项目管理涉及到几个核心的模块：需求评审、项目排期、项目跟进。把这几个模块做好，项目就成功了一半，另外一半是项目经理的意识。
科学的方法 良好的意识=成功的项目管理。
1. 需求评审
产品经理完成产品设计后，需要召集项目组成员进行需求评审，需求评审会是项目组成员第一次了解项目。
产品经理同时承担项目经理的工作，就要充分利用这次会议，来传达即将要做的这件事的价值，激发项目成员的激情。需求评审首先要介绍项目背景，最好通过讲故事的方式，带入项目。
人人都爱听故事，一上来就说系统、讲数据，很容易把人说得没有头绪。比如，要做一个电子名片项目，可以通过讲故事的方式来描述场景。
『小王是公司一名销售，经常都要添加客户微信做营销，每加一个微信，就要发送很多资料给客户，让客户了解公司、了解产品……工作量巨大，还不知道客户到底有没有看，有没有效果。
感觉做了很多无用的工作』这就是一个简单的故事，通过这个故事，引出我们即将要做的项目。
『为了解决销售这些问题，我们打算做一款电子名片产品，产品核心功能有xxx，通过这款产品，就可以解决销售这些问题』。
这样，项目成员基本知道这个项目的定位和价值，接下来就可以继续描述产品的具体方案。
产品的具体方案主要分为业务流和数据流：
业务流首先拿出一张核心业务流程，这个流程包含所有的业务角色，使用泳道图。这个核心流程可以将各个业务节点串联起来，让成员对其有更进一步的认知。
然后具体到每个功能模块，再详细描述具体的业务流用活动图，业务流可以根据具体的情况使用不同的流程图。
方案的另一部分是数据流，程序=数据结构 算法。数据结构对程序猿来说，是非常重要的部分，互联网的本质也就是数据交互。产品在讲方案的时候，可以通过信息结构图的方式，传达产品的核心数据组成，以此做为程序猿的建表依据。
2. 项目排期
需求评审完成后，需要给程序猿一定缓冲时间，让其更详细的查看、理解需求。细心的程序猿如果认真查看，多少都会提出一些疑问，比如功能逻辑、页面交互等。
这个过程非常有必要，但是遇到不认真看需求的程序猿，似乎又没什么用。
刀哥之前接了一些项目，在需求评审完了以后，让程序猿回去仔细看需求、评工期，程序猿不到半天，把所有的工期列出来了，一个问题没有。
结果在后面做的过程中，一会这个问题，一会那个问题，而很多问题，其实完全就是因为没有理解需求，你拿这种程序猿没辙。再完美的需求，也抵不过不看需求的程序猿。
在程序猿认真的看完需求，也提出疑问并解答了以后，程序猿开始排期。在排期的时候，需要考虑需求的优先级。
项目有业务逻辑模块、报表模块等，业务逻辑模块的优先级更高，在排期时，把这部分功能排在前面先做；另外有些工作是可以并行的，而有些只能串行，比如在程序猿设计表结构和接口的时候，UI可以并行设计。
但前端要开工，必须依赖于UI设计完成，只能串行。前后端联调的时候，又必须同时参与。
3. 项目跟进
项目排期完成后，会输出工作WBS工作拆分表，项目概述表。然后上报给相关领导和干系人，接下来就是跟进项目，直到上线并达成目标。
工作拆分：
项目概述跟进是在一定周期内，了解项目的完成情况，是否达成如期进度，常用的方法有每日站立会、周会，大的项目还有月会。比较重要紧急的项目，站立会非常有必要。
每天早上，项目成员聚在一起，站立成一个圈，每个人说今天的工作安排，以及当前的问题。只说简单的问题，复杂的问题单独拉会召开，不影响大家的时间。
每天下班前，再开站立会，又叫夕会。说今天的完成情况，如果没完成，需要汇报原因。项目经理开完站立会以后，更新项目进度表，发给项目干系人。
正常的项目，没什么难度。真正考验项目经理的是，各种异常处理。不会处理异常情况的项目经理，不是合格的项目经理。异常情况的处理不仅要有合理的方法，还要有扛得住事的精神。
最常见的问题就是，需求变更，变更有分为这样几种：
- PM没想清楚，逻辑不完整或者互相冲突前后不一致；
- 老板想法太多，开发过程中强加需求；
- 产品经理灵机一现，有更好的方案。
针对第一种情况，该是谁的锅就是谁的锅，该背就背，主动完善需求，然后积极主动、耐心的给程序猿讲解，平时关系基础不差的话，问题不大，要做到完美无缺的方案，不是件容易的事情。
第二种情况，最简单的方法就是告诉老板，经过开发人员评估，新增这个功能，将会导致项目延期XX天，老板您看是延期上线还是继续开发，放在下一个版本。
老板都是看ROI的高手，自然能衡量延期对ROI的影响，交给他选择就好了，公司打工，本质上就是售卖自己的时间，应该尊重老板的选择。既加功能，又不给工期，就是耍流氓，压榨劳动力，要坚决抵抗。
第三种情况比较糟糕，是最让程序猿最反感的事情，写了2000行代码，因为你的灵机一现，成果化作0。既是产品经理又是项目经理的你，一定要避免出现这种情况。
前期多花点时间调研竞品，分析场景。这种变更多出现几次，会严重影响产品经理的公信力。
另外一种常见的异常情况是项目延期，项目延期主要原因有这几种：
- 团队沟通不畅，磨合不好，效率低；
- 研发能力不够；
- 能力够但是积极性不够；
- 工期太乐观，拍脑袋排期。
关于沟通这块，我就一个建议，项目组所有成员禁止任何形式的私下沟通。很多程序员都是非常内敛的，非常害怕在群里说话，担心说错话被别人取笑没面子，然后形成三角沟通，A跟B说，关系到C，但C不知道。
小问题群里沟通，大问题一定要当面沟通，复杂的问题，通过画板梳理，通常都能迎刃而解，能力不足这个就要靠技术经理了。技术非常容易因为某个细小的问题陷入苦境，一个很小的问题自己琢磨可能要1天，但抛出来，经过技术经理指导，3分钟搞定。
技术经理在招聘人员的时候也要考虑到能否胜任项目，项目经理如果遇到因技术能力不行而延期的情况，就要主动找技术经理沟通解决方案。还有一种是能力够，但积极性不够。
阿里把员工分为明星、野狗、黄牛、白兔，能力ok，但态度不行就属于野狗，不好管。这种在前期项目价值描述的时候，要说到位，以此来调动成员的积极性。
如果能申请到一些项目奖励，当然更好。
人工作不外乎两个目的：实现自我价值、赚钱。总得又有一样可取，否则是没有动力的，拍脑袋评估工期这个是导致延期很常见的问题。
很多程序猿花很少的时间评估需求，喜欢直接开干，项目经理希望什么时候完成，就反推时间，结果做了才发现，按这个时间根本完不成，于是一边做一边吐槽，越做越没信心，最后不得已放弃，破罐子破摔，导致延期。
这种情况项目经理要引入奖惩机制，如果项目经理没有权利，可以向技术经理申请，将工作完成情况纳入当月KPI，如果没完成，直接影响收益，以此来强制要求程序猿客观、准确的评估工期，对工期负责。
4. 项目意识
上面说过，项目要成功，除了方法以外，另外一半是项目意识。
项目意识主要有主次意识、风险意识、时间意识、沟通意识，以及最重要的主人翁意识。
事情有轻重缓急，项目有主次之分，核心功能模块一定要优先完成，哪怕要砍功能，也是砍非核心的功能，最终交付的产品至少能到达MVP（最小可行性产品）。
项目过程中，还会遇到内部或外部风险，项目经理一定不要整天陷在事务里面，要腾出足够多的时间。
外部，多沟通汇报，了解公司战略计划、最新动向；内部，了解成员的情况，有没有谁会紧急请假、谁可能会离职。项目经理本质是管理，做资源的分配与协调，具体事务能不参与就不参与。
项目意识里，最重要的要数主人翁意识。项目经理一定要用『项目是自己的』这种意识去做事情，哪怕是在公司打工，要有『做完这个项目，我自己的经验值会提升50%』这种思想。
仅仅为了拿工资，亏的是自己，多半还不开心。80%的打工人都不开心，主要原因就是心态没对。张一鸣曾说过，打工要有创业的心态，打工不是为了老板，是为了自己。
三、项目管理工具
1. 在线文档协作
将项目常用的文档，放在在线文档上，可以方便传阅和修改。推荐使用WPS，可以保存在云文档，也可以分享给别人，其他工具如石墨文档、腾讯文档也都可以。
2. 邮件
每日项目进度，或者重要事项，最好通过邮件群发的方式告知干系人，邮件最大的好处是方便存档跟踪，并且显得更加正式，QQ群或者微信也可以。
但是消息多的时候，很容易被刷走，很多人并不一定能看到。
3. 站会
很多人都讨厌开会，但是站立会是项目管理非常有用的工具，最大的好处是在赶工期的时候，防止项目成员摸鱼。站立会在每天早上设定计划，即使摸鱼，只要能完成计划的工作，也没有问题。
4. Jira
Jira是一款在线项目协作管理工具，支持需求管理、任务管理、文档管理等功能，推荐使用。Jira是国外的，需要本地部署，如果觉得麻烦，也可以考虑使用国内的如Tower、腾讯TAPD、禅道等。
5. 甘特图
甘特图是项目管理最好用的工具，对进度控制和管理非常有用。推荐使用微软的Project，简单处理也可以使用Excel。
四、写在最后
做好产品经理，不一定能做好项目经理。大部分情况下，做不好项目经理，一定做不好产品经理。
大多数产品经理不仅需要对产品策划设计负责，还要对产品实施负责。如果你也属于这类产品经理，请熟练掌握项目管理的方法和工具。
项目管理的方法从需求评审、项目排期、项目跟进、管理意识几个模块着手，项目管理的工具有在线协作工具、站立会、甘特图等。
作者：刀哥；公众号：刀哥说。
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