「项目管理」房地产计划运营管理（房地产计划运营管理体系）
课程目标
“运营管理”管什么？
如何做好计划运营管理？
如何搭建匹配的运营管理体系？
课程构架
第一部分：房地产企业运营管理解析
—— 什么是运营管理？
运营管理管什么？
在企业的不同发展阶段
选择什么样的运营管控模式最合适？
1、什么是运营管理？运营管理管什么？
（1）先从房地产项目的管理目标谈起
（2）项目开发、经营目标责任书案例——
（3）什么是运营管理？
—— 从本质上讲，运营管理就是在一定资源条件下，“为达成项目目标而采取的各种管理手段”。
（4）先从项目管理学角度看一下一般项目管理“九大领域”管什么？
（5）房地产项目运营管理基于项目管理“九大知识领域”的管里内容，更体现实战性
（6）房地产项目主开发流程
一些房地产企业运营管理职能的设置情况-1
一些房地产企业运营管理职能的设置情况-2
（7）运营管理管什么？
——通过“以终为始”的管理手段，管理好影响项目开发、经营目标实现的各要素
（8）运营管理管的重点:
——PTQC – Performance Time Quality Conference
P：运营绩效（设定—跟踪—评估）
T：时间节点管理（项目进度计划管理）
Q：质量管理（成果管理）
C：决策管理（运营会议管理）
（9）运营管理职能设置
—— 与企业设定项目成功的标尺有关（项目成功—项目管理成功—企业成功）
—— 根据企业的管理需求有三个发展阶段
2、国内房地产企业运营管控模式发展的历程及特点
（1）国内房地产企业发展的历程——四个阶段
第一阶段是单项目管理阶段；
第二阶段是同城市下的多项目管理阶段；
第三阶段是多城市下的多项目管理阶段；
第四个阶段是多城市多项目区域化管理阶段；
（这时候，因为城市公司的数量已经超出了集团总部的管理幅度，需要将地缘靠近的城市划成片区并成立区域总部进行区域化管理 ）
（2）房地产企业在不同发展阶段中经常会遇到哪些问题？
单项目管理阶段——
老板不满意，员工很无奈
核心员工跳槽，项目阶段性陷入不利
老板的意志与职业经理人的专业之间的尴尬
。。。。。。
同城市多目管理阶段——
管不过来，领导越大越忙
范过的错误继续范，感觉不会出问题的地方老出问题
多变，计划不如变化快
不知道的事情越来越多
。。。。。。
多城市多目管理阶段——
异地项目不好管
异地项目水土不服，突发事件多
管理效率低，决策效率低
感觉能人太少
管理成本急剧增长
。。。。。。
多城市多项目区域化管理阶段——
套路不统一，各自为战
能人不愿待集团，业务和管理脱节
执行力下降
诸侯化、官僚化滋长
。。。。。。
3、房地产企业如何根据自身特点选择合适的运营管控模式
（1）建议——
根据企业战略发展和实际能力水平选择匹配的运营管空模式，运营管空模式要体现企业的战略思想和管理思想，要有稳定性和可发展性
（2）单项目公司——近期不会新增项目
（3）单项目公司——近期会新增项目
（4）同城市下多项目公司——3个及以上项目，推荐运营管控模式
（5）同城市下多项目公司——3个及以上项目，为何不推荐项目制？
不推荐项目制的原因：
公司整体人工效能低；
公司职能部门的专业能力不断培养、统一和提高；
公司各项目人为影响因素大，差异性大；
很难找到那么多合适的能人；
（6）案例：某公司项目人员配置变迁
第二部分：如何构建房地产企业计划管理体系
—— 结合案例分析
从房地产企业的计划体系策划
计划的编制、执行、监控
评估等环节找到计划管理的对策和方法
1、计划体系管理架构的设计
（1）计划体系管理架构与企业所处的发展阶段及选择的运营管空模式紧密相关
①单项目管理阶段
②同城市多项目管理阶段（项目达到3个及以上时）
③多城市多项目管理阶段（操作管空型）
④多城市多项目区域化管理阶段（运营管控型）
2、计划体系的策划
（1）计划体系策划的目标
案例： **集团三级计划体系
案例： **集团三级计划体系——简单型
（2）计划体系策划的特点
１个目标——体现企业的战略及管理思想
２个体系——项目计划体系＋管理计划体系
３个层级——分级计划管理
（3）项目计划分级体系分析：三层级＋四要素
（4）项目计划的分级管理原则
——项目计划的分级管理与企业的管控模式和管理的成熟度有关，但在管理思路上遵循的原则不会变，即抓一级（主导），管一级（审批），看一级（知情）
——某些时候，一些经常性滞后和重要的专项计划要加强关注，不必局限于分级管理的约束
3、计划的编制
（1）编制项目计划的两个基本原则
原则一：自上而下、自下而上
上级计划是下一级计划的编制基准，下级计划复核上级计划的科学、合理和可实施性
原则二：分四步走
（2）编制项目计划时还应注意的几个要素
①任务的名称——在表达充分的情况下，尽量采用精干的词组来表达，多采用业内的一些惯例用词
②总时间——关键路径，在合理的情况下，尽量缩短，并留出适当的弹性以应付未知因素的影响，以便于后期管理可控；用“一寸光阴一寸金”的态度来看待时间资源
③任务的起始时间——是否合适，或有其他因素影响
④任务之间的逻辑关系——要关注每项任务的前置任务，一个计划只设定一个起始点，便于后期的计划动态太管理；
⑤该阶段任务完成得成果标准——以便于评价是否完成
⑥责任部门/人——利于计划的执行和跟踪
（3）如何编制年度工作计划
案例:某公司的08年度计划编制
第三部分：如何搭建系统化的房地产项目管理体系
1、成果管理体系
阶段成果管理的意义
2、会议决策体系
运营类会议的分类
项目启动会
成果评审会
关键决策会
集团运营例会
半年/年度总结会
专题会
项目周例会
