国家电网深化改革系列报道②｜推进管理模式变革 提升公司管理效能 完善中国特色现代企业制度
党的十八大以来，习近平总书记站在党和国家事业发展全局的战略高度，针对国有企业改革发展作出一系列重要指示批示，为深入推进新时代国有企业改革发展提供了强大思想武器和科学行动指南。2020年—2022年，国企改革进入关键历史阶段。国家电网有限公司深入学习贯彻习近平总书记关于国有企业改革发展和党的建设的重要论述，落实党中央、国务院决策部署，按照国务院国资委要求，深入推进国企改革三年行动，完善中国特色现代企业制度，把党的领导融入公司治理各环节实现制度化、规范化、程序化，统筹优化组织架构，推进管理模式变革，提升优化公司管理效能。
中国特色现代企业制度更加完善
加快完善中国特色现代企业制度是激发国有企业活力的重要保障，是国企改革三年行动的重要任务之一。三年来，党的领导深度融入公司治理各环节，公司系统各单位在创新治理机制上持续发力，在中国特色现代企业制度建设上展开了一系列积极探索。
党的领导作用更加凸显——
公司充分发挥党组（党委）理论学习中心组学习龙头作用，在把党的领导融入公司治理各环节方面，公司修订党组前置研究讨论重大经营管理事项清单，指导68家二级单位党委全部制（修）订前置研究事项清单，对前置研究讨论的重大事项进行细化和具体化，确保可操作、能落地、有实效；指导各级单位建立健全“三重一大”决策制度及事项清单，将党的领导融入公司治理相关内容纳入党建责任制考核；进一步厘清公司党组、董事会、经理层等治理主体的权责界面，明确党组在决策、执行、监督各环节的权责和工作方式……通过推动加强党的领导和完善公司治理有机统一，公司党组织在公司治理结构中的地位作用更加明确和巩固，党的全面领导在制度上有规定、在程序上有保障、在实践中有落实，有力保证了公司改革发展始终沿着正确方向前进。
▲国网北京电力员工开展华灯清扫检修工作
“1 N”治理体系全面形成——
国家电网公司始终坚持贯彻“两个一以贯之”重大原则，着眼于把加强党的领导贯穿到公司治理全过程、各环节，持续健全以公司章程为核心的“1 N”公司治理制度体系，推动制度优势转化为治理效能。加强制度顶层设计，总部层面第一时间修订完善相关治理制度，首次在公司层面出台《子企业董事会工作规则》《子企业董事会授权管理办法》，专项指导子企业董事会工作。公司规范设立董事会的子企业均已全部建立公司章程、董事会议事规则、董事会专委会工作规则、董秘工作规则、重大决策事项权责清单等制度规则，“1 N”治理制度体系更加系统完备、务实管用，实现子企业全覆盖。
董事会运行更加规范有效——
董事会是公司的经营决策主体，主要负责定战略、做决策、防风险。国家电网公司董事会于2015年7月规范设立，七年来，公司坚持总部先行示范与基层逐步规范、总部顶层设计与基层创新实践相结合，自上而下、由点及面，董事会工作从建章立制、初具雏形，到运行顺畅、价值凸显，董事会工作队伍从无到有、逐步壮大，董事会治理理念渐入人心，董事会文化培育效果初显。公司已经形成一整套系统完备的董事会制度体系和工作机制，保证董事会建设有方向、有目标、有遵循。持续完善企业法人治理结构，制定强化提升董事会建设和运行的20条措施；21家重要子企业全面完成落实董事会职权实施方案，进一步提升董事会行权履职能力；根据不同板块、不同层级企业特点，差异化设计董事会典型配置模型，开展子企业经理层成员任期制和契约化管理……目前，公司系统纳入董事会应建范围的46家二级子企业、167家三级子企业、36家四级子企业现已全部实现董事会应建尽建、外部董事占多数。
经理层行权机制更加完善——
经理层是公司的执行机构，主要任务是拟订经营策略、执行决策决议、抓好运营管理。在完善经理层行权履职机制方面，公司修订公司章程和有关议事规则，研究制订子企业董事会授权管理办法，从制度层面进一步明确了董事会向经理层授权的事项范围、决策程序、行权方式。249家应建子企业范围内，已全部建立董事会向经理层授权管理制度。进一步落实国企改革三年行动要求，公司还建立健全经理层成员任期制和契约化管理工作机制，完善内部人力资源市场制度，优化工资总额核定机制，持续增强经理层经营活力，让经理层谋经营、抓落实、强管理作用得到更好发挥。经理层发挥“谋经营、抓落实、强管理”的经营管理作用。
合理授权激发企业活力
国企改革三年行动实施后，全面履行出资人职责、国有资产监管职责和企业党的建设工作三大职责有机统一，业务监督、综合监督、责任追究“三位一体”监督体系逐步完善，经营性国有资产集中统一监管走深走实，为国企改革发展和党的建设提供了重要保障。
▲英大财险共产党员服务队队员在江西赣州进行水灾理赔查勘
集团管控更加优化。国家电网坚持在实践中优化健全国有资产监管体制，国资监管专业化、体系化、法治化特征日益凸显，也更加适应以管资本为主加强国有资产监管的要求。公司建立并优化“战略 ”管控模式，对电网业务实行“战略 运营”管控优化资源配置，改进专业管理，提高市场响应；对市场化产业、金融、国际业务实行“战略 财务”管控，提升资本运营效率与价值创造能力。结合“战略 ”管控模式优化，公司着力建设“五强三优”坚强总部，优化分部职责定位，强化“总部管总”，充分发挥总部制定战略、统筹资源、专业协同、考核激励、防范风险的集团管控作用。“战略 ”模式坚持战略导向、差异管控、放管赋能、稳中求进，将有利于战略落地实施、提高运转效率作为基本原则，持续激发各层级的积极性、主动性、创造性，引导公司上下在新的管控模式下取得成效。
放管赋能激发企业动力活力。公司牢牢把握放管赋能、向基层放权授权的总基调，清晰界定总部和基层单位的管理界面，合理确定责权关系，有效激发各层级活力。全面推进“放管服“改革，按照做实各单位法人财产权和经营自主权原则，进一步下放部分管理权限，增强各单位在机构设置、选人用人、综合计划和预算安排、资金资产管理、招标采购、营销服务等领域的自主权。目前，公司累计下放4批286项“放管服”事项，加快转变职能，全面授权放权。加大放管赋能力度的同时，公司也注重差异管理，实施分类核算和分类考核，对不同单位进一步突出因地制宜、精准施策、分类分层指导；完善绩效考核统筹机制，将考核结果与企业薪酬分配、领导人员使用等有机结合，实现闭环管理。
▲国网江苏电力组织财务专业领军人才开展多维数据可视化展示应用分析
强化合规管理防范化解各类风险。统筹发展和安全，公司制定印发《国家电网有限公司全面风险管理和内部控制管理办法》，发布全面强化安全责任落实38项措施，强化合规管理，完善信息公开制度，健全监督管理体系，加强债务和金融风险、投资风险、法律风险防范，平稳推进各项改革发展任务，确保依法治企、合规经营。为提升风险识别防范，公司建成数字化法治企业建设平台，围绕决策合法合规性审核、招标采购、合同签订履行等重要领域和关键环节，强化系统监测和风险预警，及时发现隐性风险点，为公司规章制度、合同范本提供准确详实法律依据，确保“外法”“内规”相统一，有效实现法律合规风险在线识别、分析、评估、防控，筑牢风险管控新屏障。
对标世界一流提升管理效率
2020年6月，国务院国资委启动对标世界一流管理提升行动，引导企业从先进管理中要质量、要效益、要增长，切实提升经营管理效能，发挥国有企业在国民经济中的稳定器和压舱石作用。
作为开展创建世界一流示范企业工作的央企之一，国家电网公司围绕建设具有中国特色国际领先的能源互联网企业战略目标，在建设世界一流企业中奋勇争先，走出了一条新时代央企高质量发展道路。
“对标世界一流”，助力公司规模、实力、业绩位于同行前列。
国家电网公司资产总额、营业收入、售电量、EBITDA等关键指标在国际同行中均位列第一；在行业特性上，我国在世界银行“获得电力”指标排名跃升至第12位；在创新业绩上，公司累计获国家科学技术奖91项，专利申请量和累计拥有量连续多年位居央企第一，主导制定国际标准106项。
▲中国电科院科研人员开展高比例新能源接入电网的数模混合仿真试验
“对标世界一流”，助力公司经营效率、效益、效能显著提升。
自国务院国资委对中央企业实施企业负责人经营业绩考核以来，公司已连续18年和6个任期获得考核A级。与全球最具代表性的10家国际先进能源电力企业对标，公司部分核心关键指标实现行业领先，综合实力处于世界一流水平。
“对标世界一流”，助力公司系统各单位优秀成果频出。
国网江苏电力强化管理体系与管理能力现代化建设，综合实力实现世界一流。作为加快数字化转型的典型单位，国务院国资委在江苏电力组织召开了对标世界一流管理提升行动现场推进会，向各央企专题推介优秀经验。国网天津电力将世界一流企业创建、公司战略落地、天津能源革命先锋城市建设有机结合，形成“三位一体”战略实施地图，获评国务院国资委管理提升标杆企业。国网上海电力围绕“一引三驱五化”管理模式，坚持对标、改革、创新驱动，实现了经营实力、企业绩效、品牌价值持续领先。南瑞集团获评公司对标世界一流管理提升“标杆项目”，“基于大数据应用的电工装备企业智慧物联平台建设”获2021年第二十七届江苏省企业管理现代化创新成果一等奖……公司对标世界一流管理提升行动走在央企前列，优秀实践经验被国务院国资委评为管理提升“标杆模式”，入选“三个标杆”数量位列央企第一。
数字化管理“威力”显现
随着能源革命和数字革命的加速融合，能源电力行业加速数字化转型也是大势所趋，数字化成为提升管理的重要手段，在数字技术和业务双轮驱动下，企业业务、组织、流程、产品和商业模式的全方位创新，实现价值的创造。
举例来说，在传统配电网调度过程中，当配电线路出现故障时，调度监控系统会发出故障告警，但无法分析出故障点位置。如何解决？江苏南京供电公司信息通信分公司（数据中心）朱红及其团队成员历时两年建成了具有完全自主知识产权、整体技术达到国际先进水平的新一代配电网管理系统，使用该系统后，调度人员在调度室里便能对配电网开展可视化、可控化管理。
这项成果，是国家电网提升数字化管理体现在基层的一个缩影。
三年来，随着数字技术的逐渐渗透、广泛运用和充分融合，国家电网不断推进企业转型和电网转型，经营管理能力水平显著提升，为改革发展再添新活力。
电网向能源互联网提质升级——公司推动先进能源技术和现代信息技术深度融合，电网规划、建设、调度、运行、检修等全环节实现数字化管控，基本实现“电网一张图、数据一个源、业务一条线”。公司建成全球规模最大的智慧车联网平台和“新能源云”平台，“网上国网”平台注册用户突破2亿，线上办电率达96.5%。区块链等新技术逐步推广应用，推进产业链加快升级，打造能源产业生态圈。
▲国网湖北送变电员工在荆门—武汉特高压工程跨江塔上安装附件
企业数字化转型步伐加快——公司大力推进云平台、企业中台和物联平台等新型数字基础平台建设，建成央企领先的企业级信息系统，日业务量峰值达3500万笔，管理设备超17亿台（套）。现代管理理念之下，公司积极推进流程再造，构建国网特色现代设备管理体系，建设国家电网安全管理体系，大力提升数字化审计能力。公司8项数字化成果成为国务院国资委国有企业数字化转型典型案例。
国家电网印发《设备运检数字化班组建设方案》，推进班组业务在线化、作业移动化、信息透明化、支撑智能化，实现班组作业精准管控、决策协同高效。在省公司层面，公司要求重点从平台建设、技术保障、应用开发、制度完善、优化评估、验收评价六方面，打好班组数字化建设基础，做好支撑保障。在地市公司层面，公司要求按照“依靠基层、面向基层、建设基层”的原则，立足输变配专业特色，重点从台账资料有序管理、实物ID深化应用、运检作业移动管理等七方面开展数字化班组建设。
加强管理是企业发展的永恒主题，是企业实现基业长青的重要保障。
三年来，国家电网责任央企形象深入人心，“大国重器”作用持续发挥，国家电网品牌影响力逐步增强……新征程上，国家电网公司坚决贯彻落实党中央、国务院决策部署，将在加快建设世界一流企业中作出“国网表率”，持续完善中国特色现代企业制度，加快推进管理模式变革，积极稳妥深化混合所有制改革，不断增强国有资本的带动力和抗风险能力，努力为全面建设社会主义现代化国家贡献更大力量。
内容来源：中国电力报
