TWI 现场管理者能力提升（JS、JI、JM、JR）（twi现场管理人员提升）
一、TWI的准备知识
1、什么是TWI
TWI（Training Within Industry）即为督导人员训练，或一线主管技能培训；是一套针对生产基层主管设计的成熟课程，被欧、美与日本等先进国家广泛应用。
2、制造业领袖对TWI的评价
TWI培训被认真并持之以恒地实施着，成为企业不可分割的一部分，是丰田生产方式的基础。
——丰田汽车公司人才开发部部长加藤功
面对日益激烈的全球变化，工厂的一线班组长需要拥有基本的管理技能，从而适应环境。出于对人性的尊重以及科学的研究，TWI代表的生产主管技能在日本广为应用成为其工业发展的主要推动力。日本经济低迷时期，TWI得以广泛应用于日本。此外，日本工业界亦大力的推动了TWI在整个亚洲的应用。
从1950年开始，日本产业训练协会担负了在日本推动TWI使命。60年过去了，我们怀着极大的热情希望TWI培训将成为全世界的趋势。
——日本产业训练协会（JITA）
TWI由美国在二战时期开发。其实是工业工程的一种变形：车间里进行教导一线员工的老师就是生产主管。但是二战之后TWI在美国立即消失，而是在日本被重新启用并由此奠定了丰田的标准化作业的基础。丰田进一步将TWI衍生并与丰田生产系统进一步结合。同时TWI也被进一步传播到丰田以外的公司，并且成效显著。通过有规律的培训让主管们承担培训员工的职责，这是多数精益生产实施中缺失的一环。
——Jeffrey K Liker 密歇根大学《丰田之路》作者
3、TWI产生的背景与发展
在第一次世界大战期间, 美国航运局紧急舰队急需制造大量船只，因为造船工人数量10倍的增长，只能招收到大量没有任何经验的工人，而这些人亟待培训，所以他们实施了一项支持造船工人的紧急培训。
查尔斯·艾伦曾是个专业的导师，他在第一次世界大战中发展并演说了他的有效指导4阶段的方法观点。所以当时艾伦被紧急舰队要求领导培训项目的建立，给船厂的工人们提供大量的培训。
可以说查尔斯·艾伦是TWI的先驱。
第二次世界大战期间，盟军急需战争产品供应。很多公司收到了对于现有和新产品不断增长的订单需求，渐渐地这些订单已经超过了这些公司的响应能力。很明显地，如果美国参战，这样的情况将更加严重。TWI公司在这种情况下开始成立，组建了一个全国范围的工业专业人士网络，向军需品制造商传导宝贵的方法，帮助美国提高生产水平以满足各个工业不断增长的需求，并已经证明其给美国在世界大战中提供了无价可估的工业支持。
他们当时的培训就是用查尔斯·艾伦发展的方法，并将这个方法发展成为了TWI服务方法。
TWI是在第二次大战结束时由美国俄亥俄州引入日本。 曾在美国战争期间担任TWI指导员的Lowell Mellon领导这一项目。他的工作是在日本教导TWI课程并同时实施倍增原则。
Mellon和另外三个指导员一起用了6个月，培训了35个“指导员大师”并给倍增原则奠定了基础。在Mellon离开后，一些政府的机构继续在日本工业中传播TWI培训。截止到1995年,大约已经有100,000个 TWI认证的指导员。这个数字并不能如实反映接受培训的人数，因为很多接受认证培训的指导员在培训后回到了他们自己的公司去建立公司内部的TWI项目。比如丰田公司就实施了TTWI,即丰田TWI(Toyota Training Within Industry)。
许多现在经验丰富的日本公司执行长都是战争期间的年轻的学者，他们那时开始负责重建他们的工业。他们受过培训并受到了TWI项目的影响，把传播这些方法作为他们一生的职业，TWI在日本工业管理中的渗透以及影响直到今天还在继续。
4、TWI培训的重要性与内容
企业中的一线管理人员（我们称之为“督导者”），他们的知识技能水平直接影响企业发展状况。TWI培训通过班组长角色转换、工作教导技能、改善技能、用人技能和工作安全等方面对一线管理人员进行教导，使之能够高效指导一线操作员工，从根本上解决生产中的各种问题，达到生产效率提高、品质改善、成本控制的企业目标。
5、TWI的特点
□高度定型化、标准化，具有很强的可复制性；
□把现场的问题和实习素材带入教室，通过讨论和实际操作进行，具体，实践性强；
□比起知识更强调技术，比起“应知”，更重视“应会”。
□讲义通俗易懂，有速效性，易于执行。
6、企业班组长的现状
□生产技术型 (依靠救火的方式工作)
□盲目执行型 (态度强硬、传话筒)
□大撒把型 (得过且过缺乏责任)
□劳动模范型 (勤恳务实缺乏领导)
□哥们儿义气型 (感情用事缺乏原则)
□恐龙型 (霸道，我一切我说了算)
□受气型 (不敢说，经常遭上司斥责）
□魅力型 (个人魅力、魄力型）
□公关型 (沟通能力特别强）
□领导型 (只说不做，真领导）
二、班组长角色的定位
1、班组长的位置
在制造中，生产现场是一切工作的基点，而现场管理人员处于整个生产系统中的枢纽位置，掌握着作为公司生命线的现场的生杀大权，对他们进行教育是完成生产任务的关键！
2、班组长的现状
班组长的产生：
期望和职责：
培训的必要性：
★自身能力欠缺
★负有培训责任
★提高自身能力
★增强职场资本
我们与TWI：
TWI是一套针对我们班组长进行的系统的理论知识，科学的培训方法，是企业生产管理不可缺少的法宝。
3、班组长要掌握的知识
4、班组长的任务
三、工作安全
1、安全的重要性
2、安全的控制
- 工作安全四个阶段
A.思考可能导致事故发生的要因
⑴ 观察现状
⑵ 调查纪录
⑶ 询问看看
⑷ 探求物与人
⑸ 对照规则基准
⑹ 经常保持安全意识
⑺ 预见事故的潜在危机
⑻ 更深一层探求
B.慎思确定对策
⑴ 整理要因，思考要因间的相互关系
⑵ 请教熟悉的人
⑶ 思考几个对策
⑷ 确认方针、规则、基准
⑸ 亦需确定次佳对策
⑹ 检讨自己的原因
C.实施对策
⑴ 是否可以自己做
⑵ 是否需要向上级报告
⑶ 是否需要别人协助
⑷ 立即付诸实行
D.检讨结果
⑴ 常常检查
⑵ 是否确实地执行
⑶ 要因是否已除去
⑷ 有没有产生新的原因
⑸ 事故必有原因—-切断灾害根源
- 工作安全分析表
- 安全作业标准表
- 安全生产的机制
一想：
生产过程中存在哪些安全隐患，可能会发生什么事故，如何预防？
二查：
工作中使用的机器、设备、工具、材料是否符合安全要求，工序上有无事故隐患，如何排除？本岗位的操作是否会影响周围人的人身和设备安全，如何预防？
三严：
严格按照安全要求；严格按照工艺规程；严格遵守劳动纪律。
3、安全的分类
- 工作安全
- 产品安全
4、生产准备
- 人员的准备：
数量够不够？
安排在哪？
关键岗位员工
新老员工
关键员工
- 工艺文件的准备：
生产计划
工序流程图
品质标准与检验规范
作业指导书
标准工时表
物料清单
测试标准
工程变更通知单
记录表
- 物料的准备：
来没来？
到没到？
对不对？
全不全？
好不好?
够不够？
- 仪器的准备：
- 新产品量产的准备：
设计时是否考虑到生产?制作样品是否做了总结与改善?小批量试产工程师们有全程跟踪吗?小批量试产是否做了总结与改善?新产品量产的准备是否比平时上升了一级来要求?新产品量产是否有一个团队来负责?新产品量产有总负责人吗?新产品项目团队开展工作的方式是什么?新产品量产时工程师们有现场辅导任务吗?
5、生产过程控制
- 过程控制的重要性：
计划好的事情，我们的下属不一定会按照计划百分之百地完成并达成我们想要的结果。
一个事情不能等到有了不好的结果之后才去补救。
不关心结果就不会对过程进行控制。
人们只会做你检查的事情，而不会去做你期盼的事情。
计划赶不上变化快，计划就是为了应对变化。
- 过程控制的内容：
- 进度控制
控制的重点：
经常问题
不愿做
难做
第一次
控制的方法：
记录
看板
组件生产进度表：
- 质量控制
控制的重点：
经常问题
不愿做
难做
第一次
控制的方法：
首检
巡检
尾检
质量控制的常用工具：
- 人员控制
控制的重点：
新员工
问题员工
关键岗位员工
控制的内容：
工艺纪律
情绪状态
作业环境
- 设备控制
控制的重点：
关键设备
隐患设备
控制的内容：
温 度
噪 声
震 动
润 滑
参 数
- 设备的三级维护：
- 标准化作业：
- 过程控制的内容规划表：
6、目视化控制
目视化管理适用于工厂的公司的现场、现物、现状的管理。
- 现 场
- 现 物
每个零件都有指定的存放位置，什么东西不在位置上，一目了然
- 现 状
四、工作指导
1、工作教导的重要性
管理者在任何时候任何情况下都负有使员工更加成熟的使命.
如果学习者没有独立的完成作业，则是因为指导者没有用正确的方法来指导学习者，教导必须改进并重新开始。
2、工作教导的准备
你的员工需要掌握哪些技能?
你认为最优秀的员工都会啥？
选取一个你熟悉的班组:规划一下这个班组的员工需要掌握的技能?
电池线IPQC岗位技能一览表
电池线IPQC技能培训预定表
3、工作分解
员工的个人素质能力终究是有差异的，由于这种差异存在的必然性，员工在工作学习中总会出现各类不同的问题，尤其是对一些员工不宜掌握的技能，我们培训前，需要将工作做详细的分解，对其主要步骤和主要注意事项详细注明。
工作分解表
例：NO. 作业：电池片压带
工作物：电池片、涂锡带
工具与材料：电铬铁、测温仪、镊子
例 NO. 作业：外观检验
工作物：硅片
工具与材料：PE手套、橡胶手套、笔、记录纸、刀片
填写工作分解表标题时的注意事项
NO.
在这里要填入工作分解整理号码。依照号码顺序装订，便于在有作业指导需要时方便取用。
作业/工作
在这里要填入所要指导的作业名称（注意是分解的工作名称）。
工作物
在这里要填入所要指导作业的主要对象物，例如配线作业的工作对象物为电线、绝缘板、灯头和环。
工具
在这里要填入完成作业所需要的工具，例如螺丝刀、锥子、老虎钳等。
材料
在这里要填入完成作业所必要的消耗品，例如浆糊、油、破布等。
决定主要步骤时的注意事项
主要步骤就是能促进工作顺利完成的主要作业程序。
主要步骤必须依实际进行的工作来决定。如果单凭想象来做工作分解，将会遗漏步骤，或者出现多余的动作，从而无法将工作分解做得很完全。
即使是相同的作业，也要依照学习者的能力大小，来调节主要步骤的大小。针对学习能力较强的人时要大一些，针对学习能力较差的人时要小一些。有时为了易学易懂，对于学习能力较差的人，也可以将一个完整动作分解为若干个步骤。
作业中包含有检查、点检、测定等动作时，将其作为一个主要步骤，指导时比较不容易发生遗漏。
尽可能用简洁明了、通俗易懂、富有具体表现力的语言来描述主要步骤。如果表述语言与实际动作不一致，或者过于啰嗦，语义含混，都将会使学习者感到迷惑难解。
决定要点时的注意事项
1、要点就是为了正确地实施一个主要步骤的关键。按照重要程度排序，要点主要分为以下三种。
第一种：事关工作成败的关键者——质量；
第二种：会发生危险、使工作人员受到伤害之顾虑者——安全；
第三种：某些事项或动作能使工作容易达成者（秘诀、技巧、恰到好处的时机、特别的知识，等等）——易做。
2、要点是要考虑“怎样做”，应与主要步骤的“做什么”相对应，必须从每一主要步骤实际所做的动作为出发来提炼要点。
3、寻找要点时也要和决定主要步骤时一样，要充分考虑学习者的能力程度，避免浪费勉强、遗漏等情形。
4、要点要配合学习者的能力程度，而不是以指导者自己的能力为标准。指导者对于自己现在驾轻就熟的事情，一定要多想一想当初自己学习时做得不顺利时的情况，尽可能在总结要点时，做到全面完整、没有遗漏。
5、对于学习能力较强的人，要点提炼一定要精准。如果把许多琐碎的事项都提出来作为要点，可能反而会使学习者把真正关键的要点忽略漏掉了。
6、一个主要步骤中如果有好几个要点时，要按照作业动作顺序填写。
7、一个主要步骤如果有四、五个以上的要点时，最好将其再细分为多个主要步骤，可使学习者较容易学会。
8、记入要点时，尽量不要使用抽象的语言（例如确实地、正确地、充分地等），应按照下面所举的例子，记入具体的工作方法。
9、某些不易描述的内容，比如手用力的程度、手触摸的感觉、颜色的程度、声音的情况等，如果要用文字来表达，就容易啰嗦且表述不清，不如采取展示或者感觉的方式。对于这些要点，不妨先用简洁的文字来表达，再用括号注出感觉或展示给他看，表示指导时所需要采取的方法。
4、工作教导的四个阶段
1、制作班组岗位技能一览表与人员训练预定表
2、制造工作分解表
3、准备所需物品
4、整理工作场所
工作教导
1.学习准备
⑴ 让学习者保持轻松的心情
⑵ 将学习内容告知学习者
⑶ 了解学习者对工作的认识程度
⑷ 制造使学习者乐于学习的气氛
⑸ 使学习者进入正确的位置
2.传授工作
⑴ 讲解并演示主要步骤
⑵ 强调工作要点
⑶ 清楚地、完整地、耐心地教导
⑷ 不要超过学习者的理解能力
3.试做
⑴ 让学习者试做，通过试做纠正错误
⑵ 让学习者一面做，一面说主要步骤
⑶ 再让学员做一遍，并说出动作要点
⑷ 直到教到学习者确实学会为止
4.考核成绩
⑴ 让学习者开始工作
⑵ 指定协助人员
⑶ 常常检查
⑷ 鼓励发问
⑸ 逐渐减少指导
工作教导的要领
- 说给他听 (KNOW-WHY)
- 做给他看 (KNOW-HOW)
- 让他做做看 (TRY & CHECK)
- 夸奖一番(FEELING-SONG)
工作教导的目的
- 由不知到知
- 由不会到会
- 由不熟到熟
- 由不愿到愿
真正了解「教」与「学」的互动过程
人都是从经验中学习，不参与或实地去做根本无法体验真正工作的内涵。
(一)部属学习的过程：
(1)了解自己的工作是什么→(2)考虑应如何进行→(3)以自己认为最妥当的方法进行→(4)找出应改善之处(知道结果)→反复从(2)开始循环进行。
(二)管理者的指导过程：
(1)工作指示(分配工作)→(2) 给予进行方法的指示及建议→(3)观察部属的做法→(4)使其注意应改善之处(a.对中间报告给予指示及建议 b.对结果的报告加以称赞或要求改进) 。
(三)教育的四个阶段：
(1)学习的准备(心理面与实体面)→(2)作业说明→(3)实际工作→(4)结果检讨。
工作教导的三个层面
5、三种特殊教导方法
1.冗长工作的教导方法
对于无论怎样努力都无法一次教导完的冗长工作，可以 结合学习人员的能力，划分为几段，然后每一次均只教导一段的作业内容。
如下例，见表：
2. 嘈杂工作场所的教导方法
1、在嘈杂工作场所，学习者很难听清楚教导者的解说。教导者应采用以下方法，以保证学习者听得清楚明白。
2、使用图片、挂图、照片、模型等教材、教具， 或者写出来给他看。
3、尽量减少一次教导的量。
4、把教导的每一步骤重复多次。
5、尽量在现场教导，不得已时，可以带他到较为清静的 地方说明。
3-A、感觉的教导方法
有人认为学习要找到感觉是相当困难的事。但是如果学习者从最初就接受了什么是感觉、如何去找感觉等这些方面的教导，当然就会比不教导他时更快速、更容易地学会。对于正确的感觉方法或者感觉的调节程度等知识，要采取具体的、合理的教导方法，使其学会。
告知学习者“……的状态较好，有××的声音时是……的状态”等，并使其亲自体会正常的状态。
鼓励学习的人“照这样做做看”，让他从最初就开始试做。
检查学习者的工作结果。做得正确就加以赞赏；如果不符合要求，就再要求他一面试做一面体会正确的状态应该是怎么样的。
3-B、秘诀的教导方法
秘诀伴随工作技能而产生，熟练者因为精通于自己的工作，所以几乎意识不到秘诀的存在。秘诀的教导方法的要领就在于将程序动作加以细分检讨，找出包含秘诀的动作、要点，再进行指导。
例如，计算需用纸张数量时的程序如下：
对齐；
展开；
弹开。
在这道工序中，①和③比较容易，没有指导的必要，而②则不容易做好，因为②“展开”是含有秘诀的。
下面将“展开”来进行工作分解，具体为一个一个的步骤，然后找出要点的存在。
纸的展开方法
6、不同类型部署的教导
(1)负担型的部属：
①稍不注意就偷懒
②经常犯错
③跟他说明也听不太懂
在行为上他欠缺「知识」、「技能」和「态度」～应多花时间在基础知识的研习， 并配合其本人对未来的期待给予调动， 能使其产生「信心」之工作， 否则这种人不太会按主管的期待做事。
(2)评论家型的部属：
平常满口的道理， 真的要做时， 却又不行。
在行为上他欠缺「技能」和良好「态度」～应认真听他本人意见， 用理论说明他的想法那里不对， 多让他做演练或参与竞赛， 否则这种人不太会按主管的期待做事。
（3)舍不得发挥型：
只要肯做，有能力做得更好，但就是不肯积极去做。
行为上知识、技能皆佳， 只是欠缺良好「态度」，干脆交给他很重要的工作， 对其平日表现多加赞赏， 并依本人的要求给予调动其工作或职位， 否则这种人不太会照主管期待做事。
(4)唐吉柯德型：
积极热心，但又糊里胡涂，无法安心交待工作。
行为上「态度」良好，但知能不足， 应多花时间在基础知识上研习，反复做练习， 多与别人一起工作磨练。
(5)守旧型：
只懒惰地做些既定的工作，不想多做其它新的工作，对老工作也是固守老知识，不肯多学习。
行为中欠缺「知识」和「态度」，最好常与其本人商谈其未来发展，让他对未来充满希望，肯花时间进行基本知识的研习，最好多分配各种工作给他，以加强他的自信，不过这类部属大概不会按主管所期待的去做。
(6)理论优先型：
对很困难的事，他都懂，且充满着干劲，但太过于理论化，经常会失败。
行为中欠缺「技能」， 所以多让他做竞赛或演练， 从旁给予意见， 尊重本人的意见， 但在工作进行中多给予意见。这种部属也不太容易按主管所期待的去做事。
(7)老实型：
通常点点滴滴一步一步做， 认真做，但范围和格局较小， 遇到新的情况就无法处理。
行为中欠缺「知识」， 所以最好将他安排在理论型的人一起工作， 从中吸取基础的知识， 但这种部属也不太会按主管所期待的去做事。
(8)坚定的前进型：
擅长艰深的理论和困难的实务，透过自己的创意能确实的前进和推动。
行为三要素中均很完整， 可大幅赋予权限， 给予高度、重要的工作或专业， 亦能给予升迁机会， 这类部属会毫不差错地按主管所期待的去做事。
五、工作改善
1、工作改善的重要性
没有最好，只有更好
改—将过去的功能、动作或行为加以变更；
善—比以前做到更好、更轻松；
2、认识问题
2.1 问题的定义
实际情况和标准情况之间的差异
- 大问题
- 小问题
- 严重问题
- 轻微问题
2.2 问题的类型
□发生型问题（短板）—当前确实存在的
□设定型问题（课题）—要求标准变化带来的问题
□将来型问题（风险）—现在未发生，预计以后可能发生
—日本能效协会
2.3 对待问题的态度
出了问题是好事还是坏事？
坏事——出事了嘛
好事不出门、坏事传千里
- 对待问题的态度：
- 既重视又不重视；
- 正在做又没有做；
- 事后总结不到位；
- 事中控制嫌麻烦；
- 事前预防不习惯。
如果，满足于现状 ，仅关注眼前的问题——就不会产生对问题的认识;
在期望值高的人眼里这个世界充满了问题
3、问题描述
3.1 问题描述的现状
- 模糊而不够精确
- 想当然而不习惯还原真像
- 标准不统一或经常变化
3.2 正确描述问题的习惯
- 先说过程，不说原因；
- 说自己，不说别人；
- 要精确，不要模糊；
- 要事实，不要感觉；
3.3 正确描述问题的工具-5W2H
（1） WHY——为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？ （2） WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？
（3） WHERE——何处？在哪里做？从哪里入手？
（4） WHEN——何时？什么时间完成？什么时机最适宜？
（5） WHO——谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？
（6） HOW——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？
（7） HOW MUCH——多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？
4、问对问题
问对问题——有效解决问题的前提
当我们碰到问题时，不要直接去找解决方法！因为在原有的思考水平下产生的问题，是不可能再用原来的思考来解决的，否则这个问题也就不会产生了。
——爱因斯坦
问题产生的原因多种多样，问题往往是多种原因共同作用下产生的结果。因此，做问题分析时，我们需要多问几个为什么，并且对每一个可能的原因都深入进行原因分析，直到最后的原因就是结果为止，并且对最终的原因进行要因分析，从而达到最终解决问题。
实用分析解决问题的模型
4M1E—分析问题的工具
鱼骨图
总 结
1.问题描述需要标准化、具体化、数字化；
2.对问题进行排序，用全局的观念去解决；
3.用5W2H分析问题
4.对问题产生的原因排序，找出关键因素；
5.现场问题需要现场、现状、现物分析。
5、工作改善的四个阶段
第一阶段——工作分解
工作改善的第一步，就是通过工作分解，将现行作业的实际状况，正确地、完整地加以记录，掌握与作业有关的所有事实。
A、工作分解的目的是什么
掌握完整正确的实际状况。
发现改善的必要点。
将每一个细目，按顺序毫无遗漏地加以调查。
B、细目是什么
细目就是细小的事项。作业中的每个动作都可看作为一个细目。
以组件的制作与包装为例，整套作业程序可以分解为以下细目：
- 电池片、背板、EVA、玻璃、焊带的准备作业
- 压带焊接作业（将焊带焊接在电池片上）
- 压带检查作业
- 串带作业（将压带好的电池片用串联铜带焊接连成12片一串）
- 排版作业（将6串排版好的电池片按照图纸要求摆在玻璃上）
- 铺设作业（将EVA、TPT铺设在电池片上）
- 层压作业（将铺设好的电池板组件高温层压固化）
- 修边作业（将层压后的电池板边缘多余的EVA、TPT切除）
- 装配作业（安装边框和接线盒）
- 电性能测试
- 清洁作业
- 包装作业
C、细目如何分 细目分得愈细致，对细目的核检就会愈彻底， 相应的，工作改善也就可以做得愈全面。
D、细目如何表述
F、在什么场所进行工作分解 工作分解必须要在现场一面观察一面进行。单凭假定和想象是不能掌握事实真相的。
G、其他留意点依据前面提到的《作业选择表》来决定要把作业分解到哪一范围。细目尽可能地取小一些要毫无遗漏地记录每一条细目，包括等待的动作。分解重复的作业时，要按个人别来划分细目，或在摘要栏记录个人要做的事项。分解共同作业的工作时，要按个人别来划分细目，或在摘要栏记录个人要做的事项。
第二阶段——就每一个细目作核检
A、对每一个细目进行六项自问(5W1H)
为什么需要这样做(WHY)？
这样做的目的是什么(WHAT)
在什么地方进行最好（WHERE）？
应该在什么时候做(WHEN)？
什么人最适合去做(WHO)？
要用什么方法做最好(HOW)？
B、同时进行另外九项自问
材 料
能不能使用更好、更便宜、更容易获得的材料？
此作业所产生的废品能否用于其他的生产？
不良品或废品能不能减少到最低限度？
材料规格是否已有明确的规定？
设 备
是否利用了适当的设备？
作业员持有哪些设备？
工 具
是否利用了适当的工具？
作业员持有哪些工具？
量规、治具、装置是否已准备妥当？
设 计
品质是否能通过设计或施工说明的变更来改良？
通过设计的少许变更能否节省材料或时间？
公差是否需要？
安 全
作业是否容易而且安全？
作业员是否充分理解安全规则与灾害预防方法？
是否使用了正确的安全装置？
是否想到事故会造成劳动力、机器和材料的浪费？
机 器
是否运转至最高效率？
是否处在最佳的运转状态？
是否正确地使用？
是否使用最适合于工作的机器？
机器或作业员的等待时间能否被利用？
配 置
倒回的次数是否在最低限度？处理次数与移动距离是否在最低限度？可利用的场所是否已全部使用？通路的宽度是否足够？
动 作
所有的物件是否都在适当的动作范围？
能否利用重力的补给装置或落下送出装置
（即需不需要辅助装置）？
两手是否得以有效利用？
两手把持的方法是否需要全部淘汰？
整理整顿
作业场所与材料场所的秩序是否良好？
不良品放置场所能否作为作业员、机器的作业平台之用？
不需要的物件是否都收拾好了？
处理不良品、报废品等是否定时？
必要的物件有没有放置在正确的场所？
C、收集整理构想
产生构想时的处理方法。
在自问之前有了构想应当怎样做。
在自问完毕之后有了构想应当怎样做。
第三阶段——展开新方法
A、展开的顺序
必须按照删除、合并、重组、简化的顺序进行。
B、合并的注意事项
这里所谓的合并，是指对于细目的必要合并，而并不是指物品的合并。
C、简化的四项原则
将材料、工具及设备安排在动作范围内的最合适位置
利用重力的馈料（给料）装置
要有效利用双手
用两手同时进行装配等动作，使双手的效率发挥到最大。
尽量应用工模或其他固定夹具
动作改善四原则
D、展开新方法时的注意事项
展开新方法时，有必要借助下属、同僚、上司及其他有关系的人的 意见来展开。 新方法必须仔细记录在工作分解表或者提案表上，由此可以做到有完整的记录。
E、提案表的写法
原则上，在撰写提案表时，首先，应阐述新方法的效果，如果可能，尽量以具体的数量或金额表示； 其次，将新方法的内容，清楚明白地列举出来，以便于别人了解； 另外，有关协助者的姓名也应当记录在表中，以承认其贡献。
第四阶段——实施新方法
- 使上司了解新方法
- 使下属了解新方法
- 照会负责安全、品质、生产以及成本等方面的部门，征得其同意
- 将新方法付诸实施，一直用到下一次改善之前
- 对别人的贡献应予承认
工作改善
1.工作分解
⑴ 完全按照现行的工作方法，将工
作的全部细目记录下来
⑵ 把分解出的细目列举出来
2.就每个细目作核检
⑴ 自问下列事项（5W1H）
what/why/who/when/where/how
⑵ 下列事项也应一并自我核检：
材料、机器、设备、工具、设计、配置、动作、安全、整理整顿
3.展开新方法
⑴ 删除不必要的细目
⑵ 尽量将细目加以合并
⑶ 重组细目改善的顺序
⑷ 简化必要的细目
⑸ 借助他人的意见
⑹ 将新方法的细目记录下来
4.实施新方法
⑴ 使上司了解新方法
⑵ 使下属了解新方法
⑶ 照会相关部门，征得它们的同意
⑷ 将新方法付诸实施
⑸ 对别人的贡献应预承认
6、流程分析
通过对现有工作流程分析、改善，节省不必要的浪费与等待，提高生产工作效率，我们称之为流程分析。
生产流程分析者在实际操作中可能具体的目标各有不同，但主要不外乎以下几类：
1.改进工艺，完善工艺细节，提高产品品质；
2.减少不必要的动作和消耗；
3.减少无意义的等待过程；
4.缩减工序中和工序交接的搬运距离；
5.尽量避免信息传递中的失真造成损失；
6.改善生产环境，保证生产品质；
7.降低水电等能源消耗；
8.合并相关工序，减少交接过程等等；
IE手法
“IE手法是以人的活动为中心，以事实为依据，用科学的分析方法对生产系统进行观察，记录，分析，并对系统问题进行合理化改善，最后对结果进行标准化的方法。”
IE七大手法：
1、动改法（人体动用原则、工具设备原则、环境原则）
2、防呆法（11个原理）
3、五五法（问5次问什么，5W1H）
4、人机法（减少机械设备闲置现象，平衡机械或作业人员负荷，减少作业人员等待时间）
5、双手法
6、抽查法（调查操作者或机器的工作比率与空闲比率，制定时间标准）
7、流程法
常见的12种浪费动作：
① 两手空闲
② 单手空闲
③ 作业动作停止
④ 动作幅度过大
⑤ 左右手交换
⑥ 步行多
⑦ 转身角度大
⑧ 移动中变换动作
⑨ 未掌握作业技巧
⑩ 伸背动作
⑾ 弯腰动作
⑿ 重复/不必要动作
动作经济原则：
动作经济的四个基本原则
☆ 两手同时使用
☆ 动作单元力最少
☆ 动作距离最短
☆ 动作轻松、容易
肢体使用原则：
- 双手同时开始同时结束动作
- 双手动作对称反向
- 身体动作以最低等级进行
- 动作姿势稳定
- 连续圆滑的曲线动作
- 利用物体惯性
- 减少动作注意力
- 动作有节奏
作业配置原则：
- 材料工装的3定
- 材料工装预置在小臂范围内
- 材料工装的取放简单化
- 物品的移动以水平移动最佳
- 利用物品自重进行工序间传递
- 作业高度适度以便于操作
- 需满足作业照明要求
机械设计原则：
- 用夹具固定产品及工具
- 使用专用工具
- 合并两种工装为一个
- 提高工装设计的便利性，减少疲劳
- 机械操作动作相对稳定，操作程序流程化、标准化
- 操控程序与作业程序配合
7、预防问题
“预防”—有效解决问题的关键
异常分析会：
□销售异常分析会
□交付异常分析会
□品质异常分析会
□成本异常分析会
□绩效分析会
□项目进度分析会
如何开好异常分析会：
- 过程、应急、预防、关联、结果
- 归类、经验推广、资源、政策
- 同类问题不再发生
- 不会做（能力）、未做（要求/态度）
- 没法做（说/未说）
- 在会上布置处理异常为时已晚
A. SPC（统计过程控制）
□1924年休怀特博士在贝尔实验室发明了品质控制图；
□1939年休怀特博士与戴明博士合写了《品质观点的统计方法》；
□二战后美英将品质控制图方法引进制造业，并应用于生产过程；
□ 1950年，戴明到日本演讲，介绍了SPC ；
□美国汽车制造商福特、通用汽车公司等对SPC很重视，所以SPC得以广泛应用；
□ISO9000质量体系亦注重过程控制和统计技术的应用；
风险顺序度数 RPN
RPN = ( S ) x ( O ) x ( D )
风险顺序度数
S=Severity
严重度
O=Likelihood of Occurrence
频度
D=Likelihood of Detection
探测度
B. 5S
C. FMEA
FMEA起始于60年代航空航天工业项目。
1974年美海军用于舰艇装备的标准《舰艇装备的失效模式和后果分析实施程》，首先将它用于军事项目合约。
1970年晚期，汽车工业将FMEA作为在对其零件设计和生产制造的会审项目的一部分。
1980年初，产品事故责任的费用突升和不断的法庭起诉事件发生，使FMEA成为降低事故的不可或缺的重要工具。并由开始的500多家公司扩展到其供应商。
1993年包括美国三大汽车公司和美国质量管理协会在内的，美汽车工业行动集团组织采用、编制了FMEA参考手册，2001年7月发布了FMEA第三版。
D. 头脑风暴法
一种通过集思广益，寻找新思维、新观点的管理方法。
E. 防呆法
- 外行人操作也不会搞错的结构。
- 任何人都不会搞错的作业结构。
- 错误要发生时，能防范未然的结构。
防错十大原理
- 断根原理
- 保险原理
- 自动原理
- 相符原理
- 顺序原理
- 隔离原理
- 复制原理
- 层别原理
- 警告原理
- 缓和原理
F. 精益、6δ
精益：减少浪费
6δ：减少波动
8、持续改善
为什么持续改善不持续?！
持续改善的阶梯：
- （前提）认识高度、目标明确
- （基础）自我改善
- （路径）指导下属提升
- （关键）过程控制
- （动力）员工在过程中受益
- （目的）自主改善
六、领导能力与工作关系
良好的督导能力
能使下属心甘情愿地做主管希望他做的事情
工作关系
－ － －指督导人员人际关系方面的事情，如果不采取措施，必定会对工作产生某种 不良影响．
问题发生类型图
1、了解员工
改善人际关系的基本要决基础——了解你的员工
人员动态管理：
我们要了解员工哪些方面的动态
□人事档案
□性格／爱好／特长／思维方式
价值取向／积极性
□技能
□大事记录（好事／坏事／缺勤）
界定关键岗位员工
□培训周期长
□难招聘
□无准备
□影响大
□刺头
改善人际关系的基本要诀：
1.工作情形应告知
⑴ 事先决定希望对方应如何做
⑵ 指导对方使其能做得更好
2.赞赏表现优异者
⑴ 随时注意下属既少有又感人的工作或行为
⑵ 赞赏时机要把握趁热打铁的原则
3.涉及切身利益的变更事先通知
⑴ 如果可能应将理由告诉他
⑵ 设法使下属接受变更
4.发挥其能，激励其志
⑴ 发掘下属潜在的能力
⑵ 不要给下属的发展设置障碍
2、有效激励
双因素理论：
马斯洛的需求层次论：
激励的基本原则：
- 相对公平、正直
- 做事业、有追求
- 有成绩且分享
- 学到东西
- 工作愉快
- 关心生活
- 管理与技术两个上升通路
- 允许失败,但不容忍不忠诚
常见的激励方式：
□天女散花
□表示关怀
□具有特殊意义的礼物
□让工作充满挑战性的刺激
□颁发奖状
□和员工一起进餐
□给员工自已制定工作目标的机会
□鼓励员工的献身精神
□策划员工之间的竞争
□畅通的交流机制
3、工作关系问题的处理
A与B的矛盾如何处理?
98%的矛盾来自于误会！！
背景资料:
Y组长所属的单位是制造汽车零件的。这个月突然增加了保安装置零件的订单，因此S组长所负责的工作场所的工作量陡然增加，决定从下月1日到20日，从包括Y的工作场所在内的其他工作场所，每一场所调派1人，合计3名员工来支援S组长的工作场所。
Y的工作场所有下属4人，其中适合于支援的是A一人。A曾在S组长的工作场所工作过，经验丰富，技能也极优秀，但与同事之间的关系并不太融洽。
在S的工作场所里，曾与A交恶的B，现在是该工作场所的领导级人员。如果派A前往支援，有可能再与B产生问题。
JR问题处理表：
工作关系处理的四阶段：
1.掌握事实
⑴ 调查问题发生前的事实
⑵ 涉及哪些规则和惯例
⑶ 应与有关人员面谈
⑷ 了解其想法与心情
⑸ 应掌握全部事实
2.慎思确定对策
⑴ 整理事实
⑵ 考虑事实之间的相互关系
⑶ 考虑可能采取的措施
⑷ 确认有关规定与方针
⑸ 切忌过早地下判断，以免以偏概全
3.采取措施
⑴ 是否应该自己做
⑵ 是否需要别人帮忙
⑶ 是否要向上司报告
⑷ 注意措施实施的时机
⑸ 不要推卸责任
4.确认效果
⑴ 何时确认
⑵ 要确认多少次
⑶ 生产量、态度以及它们之间的相互关系是否变好
⑷ 所采取措施对生产是否有贡献
有效的沟通模式：
4、信息传递
- 让从下向上的信息自动化
- 横向之间的信息清晰化
- 从上向下的信息透明化
你的上司怎么看你？：
1、自动报告你的工作进度——————让上司知道
2、对上司的询问有问必答——————让上司放心
3、接受批评，不犯两次同样错误———让上司省事
4、不忙的时候主动帮助他们—————让上司有效
5、毫无怨言的接受任务———————让上司圆满
6、对自己的业务，主动提出改善计划—让上司进步
委派任务的技能：
