“抓项目”是我国很多企业为快出科技创新成果而采取的基本工作思路，也是典型的项目管理模式思维。有些甚至在强矩阵基础上发展到封闭项目部模式，即不再强调常设科技体系作用发挥。然而这样“抓项目”真抓出效果的并不多见。

当前企业在科研项目实施上遇到的很多问题，与科研项目组织模式、尤其是其中的项目管理模式使用不当有很大关系。项目管理模式主要适用于项目边界确定性强的项目，而科研项目边界恰恰不具备这种确定性，对标准项目管理模式存在强排异性。

在项目管理模式的运用上，退（不用或弱化项目管理模式）和进（完善和强化项目管理模式）均不可行，这是当前科研项目组织面临的一大矛盾性难题。科研项目边界不确定，客观上注定其无法直接运用项目管理模式，必须时常借助常设科技体系对科研任务进行“项目化”处理，以使其符合项目管理的“加工”条件。——离开经过特殊设计的“强”常设科研组织，再强的临时科研组织也解决不了项目实施问题。

项目管理模式使用困境：强化去化均无效

当前企业在科研项目实施上遇到的很多问题，与科研项目组织模式、尤其是其中的项目管理模式使用不当有很大关系。

理论上讲，项目管理模式中所定义的“项目”，不仅要有明确的目标和可预期的结果，且应具有稳定的独立性——含义是：相对于其它项目和业务工作而言，事前确定的内容边界在完整的执行周期内极少出现非预期性改变。这些，是项目管理作为一种组织管理模式具备有效性的基本前提。而当前实践中所说的“科研项目”，其实并非项目管理模式所定义的项目，更多是“科研任务”的代名词。最典型的差别在于，前者虽也有明确的需求指向，但创新目标物、主要技术构成和完整工作内容并未确定、更不明确，且越是创新度高、越是早期科研环节越是如此——故也常招致更严重的实施问题。

然而，从截至目前已形成的组织理论看，应对高频变化和协调工作量大、质量要求高的任务，最好的组织管理模式仍是矩阵制或者说项目管理模式——通过组建横向工作团队（项目组/部）来提高业务综合完成能力与协调效率。因此，项目管理模式作为当前在组织定制化程度和统筹协调效率上都最高的一类组织管理模式，不可避免的要用到科研任务实施上。

科研任务组织由此面临一个矛盾：一方面内容边界不确定，无法直接使用项目管理模式；另一方面在组织实施上对定制化程度和统筹协调效率要求高，又需要使用项目管理模式。如何解决或处理该矛盾？综观各类企业的实践做法，主要体现在两个方向上：

（完整研究详见《科研项目组织矛盾：项目管理模式的进与退》一文）

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