项目时间管理过程

3.1活动定义

活动、活动属性、活动依赖关系

¢活动：通过对工作包的识别与分解而得出，进度活动（又称计划活动）是估算、进度制定、执行和监控项目的基础

¢活动属性 Activity Attributes：能列入活动清单的各进度活动所具有的多种属性，包括：

—活动标志符；活动编码

—前导活动；后续活动；逻辑关系

—提前与滞后；资源要求

—强加的日期；约束和假设

¢活动依赖关系：

—强制性依赖关系——硬逻辑

—可自由处理的依赖关系

¢ 在具体应用领域的“最佳惯例”

¢ 对某些特殊方面，即使存在其它可接受的顺序，也期望采用的专门顺序

¢ 又称：首选逻辑、优先逻辑或软逻辑

—外部依赖关系：召开环境影响听证会；软件测试vs.硬件到货

滚动波式计划 rolling wave planning

¢ WBS&WBS词典反映了项目范围的演进（达到工作包层面）

¢ 滚动波式计划是项目渐进明细的一种形式

—近期计划完成的工作在WBS最底层详细计划

—远期要完成的工作在WBS较高层计划

¢ 故进度活动在项目生命期内可处于不同的详细水平

¢ 早期信息不确定的计划阶段，活动可能仅达到里程碑水平

3.2活动排序

PDM前导图法

¢方型或矩形（节点）代表活动，用箭线表示依赖关系将节点联系起来的编制项目网络图的方法

¢也称单代号网络图法（AON），项目管理软件多采用此法

¢PDM可以使用四种依赖关系或先后关系

—FS完成开始；SS开始开始；FF完成完成；SF开始完成

ADM箭线图法

¢用箭线代表活动（而不是逻辑关系），并在节点处将活动连接起来表示依赖关系的编制项目网络图的方法

¢也叫双代号网络图法（AOA），不如PDM用的广泛

¢箭线图法只使用完成——开始依赖关系，所以为了正确地确定某些逻辑关系，可能需要使用虚拟活动dummy activities（工作时间=0，无工作内容）

提前与滞后

GERT图形评审技术

¢属于条件绘图法

¢与前导图和箭线图的区别：

—GERT允许回路或条件分支，而PDM和ADM不允许

¢图例：采用类似流程图的方式来描述项目中的分支活动或回路活动

3.3活动资源估算

什么是资源

¢资源是一切具有现实及潜在价值的东西

¢资源包括：

—自然资源；人造资源

—内部资源；外部资源

—有形资源；无形资源

¢7M

—Man

—Machine

—Material

—Money

—Message

—Method of science & Technology

—Market

¢项目管理作为一种方法，也是一种资源

3.4活动持续时间估算

类比估算法

¢也称为“自上而下的估算”，是指以从前类似活动的实际历时（实际成本）为基本依据估算未来活动的历时（成本）

¢经常在项目详细信息有限的情况下使用，像项目早期阶段

¢是专家判断的一种形式

¢使用的成本通常低于其他方法，但精度常较低

¢类比估算法在以下条件下非常可靠

—和以前活动在本质上而不是表面上相似

—估算者掌握必要的专门技术

参数估算

¢由某一特定类型工作所需完成的工作量（例如，图纸数量、电缆米数、钢铁吨数等等），称以生产率（例如，每张图纸所需小时数、每小时电缆米数等等），所得结果可用于估算活动历时或成本

¢什么时候比较可靠

—建模的历史资料准确

—模型中的参数容易量化

—模型具有可缩放性时，对大小项目都适用，比较可靠

—准确性取决于模型的复杂性以及作为模型一部分的资源数量和成本数据

三点估算（PERT法）

¢计划评审技术

—50年代美国军方北极星潜艇项目首用

¢一种概率方法

—期望值=（最乐观时间 4*最可能时间 最悲观时间）/6

—标准差=（最悲观时间-最乐观时间）/6

储备分析 reserve analysis-应急储备

¢时间储备分析

—项目团队可以选择一个附加的/额外的时间，并将之作为认可的进度风险添加至活动历时或进度计划中（如关键研发人员的健康）

—承认进度风险的表现

—应急时间可以是估算时间的

¢ （1）一个百分比；（2）固定长短的时间

¢ 根据定量风险分析的结果确定

—当日后可获取更准确的项目信息时，储备时间可减少或去除

¢成本储备

—处理预期但不确定事件

—是项目范围与成本基准的一部分

—管理方法：不把风险储备金分配到每一项活动中，以免造成成本估算膨胀，影响估算的精确度

¢ 在工作包层面，将储备分配给一个持续时间为零的虚拟活动

¢ 根据实际情况对储备量进行调整

¢ 更精确，不是基于悲观估计的

储备分析-管理储备

¢ 时间与成本储备应当与其它数据和假设一起形成文件

¢ 时间与成本储备可由项目经理动用

¢ 管理储备

—应对未计划但有可能需要的变更

—应对项目范围和成本的变更

—项目经理动用之前要获得批准

—不是项目成本基准的一部分，但包括在项目预算中

—不作为预算进行分配，也不在EV中计算

3.5制定进度表

CPM关键路径法

¢进度网络分析：关键路径法（CPM）

—根据指定的网络顺序逻辑关系和单一的历时估算，计算每一个活动的单一的、确定的最早和最迟的开始和完成日期

—由于不考虑任何资源限制，由此得到的上述日期不一定就是项目进度，只是指明进度活动在给定的活动历时、逻辑关系、提前与滞后、其它已知约束下应安排的时间段与长短

—CPM的核心是计算浮动时间，确定哪些活动进度安排灵活性最小

—是经常应用于进度网络分析中的快捷、简单的方法

—关键路径：按照总浮动时间为0的活动决定的路径

—关键活动：关键路径上的进度活动

—关键路径是项目整个路径中最长的路径，是项目最短的时间，但很容易变化

—关键路径可能有多个

¢向关键路径要时间，向非关键路径要资源

CPM：浮动时间

¢ 浮动时间（Float）

—自由浮动时间（free float）：在不推迟紧随其后的下一活动的最早开始日期的前提下，活动可以向后推迟的时间长度

—浮动时间（float）/总浮动时间（total float）：在不延误项目完成日期的前提下，活动从其最早开始时间起可以向后推迟的时间。它是一项数学计算，可随项目的进展以及项目计划的变更而改变

—关键路径=总浮动时间为0的路径

—总浮动时间可以<0吗？

CPM：前推法、逆推法

¢前推法得出活动的ES、EF及项目最早完工时间：EF=ES DU-1

¢逆推法确定LS、LF及项目的最晚完工时间：LS=LF-DU 1

进度压缩

¢在不改变项目范围的条件下，为满足进度约束、强加的日期和其他进度目标而缩短项目进度

¢进度压缩的技术有：

—赶工：对成本和进度进行权衡，确定如何以最小的成本增加最大限度地缩短项目所需时间

¢ 赶工意味着用成本来争取时间，此时优先考虑的是缩短那些位于项目关键路径中的活动的持续时间

¢ 赶工并不总是一种可行的方案，并且常导致成本增加

—快速跟进：将正常情况下按顺序实施的多个活动调整为“并行进行”，以压缩项目工期

¢ 快速跟进经常导致返工，会“欲速则不达”

¢ 经常会增加风险

¢ 与并行工程区别

¢增加资源或改变技术路线可以压缩进度，但不是专门的进度压缩技术

¢对工期压缩后则要重新判断项目的关键路径

资源平衡

¢用于已经用关键路径法分析过的进度模型中

¢问题来源：

—关键资源只在一定时间可用

—关键资源只有一定数量可用

—均匀地使用资源

¢将稀缺资源分配到关键路径上

¢资源决定法：项目进度比预期长（受资源限制）

¢使资源从非关键路径重新分配到关键路径上，是使项目最可能与初始进度一致的方法

¢资源利用率

进度管理计划

¢ 用途：

—确定制定项目进度表的格式与控制项目进度的准则

¢ 内容：

—项目时间管理的各个过程及有关的工具与技术，因应用领域而异，在确定之后通常都属于项目生命期的一部分，并记载于进度管理计划之内

¢ 来源——制定项目管理计划过程

¢ 要求：正式或非正式、概括或详细

进度基准

¢ 进度基准-schedule baseline

¢ 从进度网络分析中得到的项目进度表的具体的一个版本

¢ 由项目管理团队认可和批准

¢ 标明基准开始日期与基准完成日期

3.6进度控制

进度控制的内容

¢ 确定项目进度的当前状况

¢ 对造成进度变化的因素施加影响

¢ 确定项目进度是否已经改变

¢ 在实际变化出现时对其进行管理

¢ 是综合变更控制的一部分

单元练习

¢ 1．修改项目进度基准计划应慎重，这是因为：

a. 修订必须要得到管理层的批准

b. 项目进度的历史数据会被遗失

c. 必须进行根源分析

d. 对于在后面的进度中所描述的活动，不能对其进度恢复做出计划编制