项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。每一个项目都是独特的、有其不确定性的、是不能复制的；每一个项目都是临时的、有明确的或长或短的起止点的，而不是漫无目的和无期限的。每一个项目都需要我们精心规划、专心经营、用心检查、费心改进，创造出一个个项目所需的独特的产品、服务或成果，直至项目成功结束。

项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求，在一定的时间、成本、质量等要求下来实现项目的成果性目标。项目是独特的，项目管理就是需要我们利用知识、技能、工具与技术来将项目的不确定性降到最低，最终成功完成项目。

本文主要从项目管理中的时间管理来与大家交流一下时间管理中相关的知识、技能、工具与技术。

1. 时间管理概述

项目时间管理包含了保证项目按时完成的各个过程。项目时间管理过程包括规划进度管理、定义活动、活动排序、估算活动持续时间、进度制定、进度控制。估算活动持续时间一般可以拆分成活动资源估算和活动历时估算两个详细过程进行。

在小型项目中，活动定义、活动排序、估算活动持续时间及进度制定等过程之间的联系非常密切，以至于可视为一个过程，能够由一个人在较短时间内完成，所以小型项目中经常简略的把时间管理分为为进度制定和进度控制2个过程。

本文中对时间管理还是把各个过程分开进行介绍，希望读者在项目管理过程中灵活应用，时间管理的核心其实就是本文的第一句话，保证项目按时完成。

图1-1时间管理总体流程

2. 规划进度管理

规划进度管理是为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。本过程的主要作用是，为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向。很多中小公司其实就是沿袭的一套历史的经验规范。

通俗点说进度管理就是制定项目计划，而规划进度管理是怎么制定项目计划做一个规范，以什么样的标准进行计划制定以及后续的跟进，也可以理解为制定计划的计划。

其实项目管理的奥义就是万事皆可计划，没有计划就没有绩效，没有计划就没有管理。

规划进度管理一般是通过专家判断与数据分析的方式，根据项目章程（项目内容和总体里程碑要求）、项目管理计划（范围管理计划、开发方法等）、事业环境因素（背景、资源可用性等）和组织过程资产（历史项目经验等）进行论证规划，最终形成进度管理计划。

图2-1规划进度管理输入输出工具

进度管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的，其中应包括合适的控制临界值，进度管理计划的内容主要包括（不限于）：项目进度模型制定（时间模型‘对项目实施方案或计划的一个动态的时间上的反应’）、进度计划的发布和迭代长度、准确度（对估算可接受的区间）、计量单位、组织程序链接（工作分解文档等）、项目进度模型维护（模型状态更新）、控制临界值（项目允许偏差的最大值，在达到该值时需要进行干预）、绩效测量规则、报告格式（进度汇报的格式及频率，日报、周报、月报等）。

3. 定义活动

定义活动是识别和记录为完成项目可交付成果而须采取的具体行动的过程。本过程的主要作用是，将工作分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。

活动定义是在工作分解的基础上进行的，工作分解是将项目工作（或可交付成果）分解成最小的可交付成果，而活动是指对于要完成可交付成果而必须开展的工作。

定义活动一般都是自顶向下、渐近明细的而不是一蹴而就的事情。通过工作分解将项目细化为可交付成果进行控制，通过定义活动将工作分解的结果分解为一系列更小、更易管理的活动。

项目组根据项目管理计划（范围管理计划、范围基准‘工作分解结构等’等）、事业环境因素（背景、项目管理系统等）和组织过程资产（历史项目经验教训等），通过专家判断、分解、滚动式规划（渐近明细‘详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作’）和会议的形式进行活动定义，最终形成活动清单、属性和相应的结果更新（进度基准、里程碑等）。

图3-1定义活动输入输出工具

活动清单包含项目所需的进度活动。对于使用滚动式规划或敏捷技术的项目，活动清单会在项目进展过程中得到定期更新。活动清单包括每个活动的标识及工作范围详述，使项目团队成员知道需要完成什么工作。活动清单内容包括（不限于）：活动ID、活动名称、历时、描述、负责人、成果等。

活动属性是指每项活动所具有的多重属性，用来扩充对活动的描述。活动属性的数量与应用领域有关。内容包括（不限于）：活动标志、活动编号、活动名称、先行活动、后续活动、逻辑关系、提前或滞后、资源要求、强制日期、制约因素、假设条件、执行人等。

4. 活动排序

排列活动顺序是识别和记录项目活动之间的关系的过程，本过程的主要作用是定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。本过程需要在整个项目期间开展。

活动排序时除了首尾两项，每项活动都至少有一项紧前活动和一项紧后活动，并且逻辑关系适当。通过设计逻辑关系来创建一个切实的项目进度计划，可能有必要在活动之间使用提前量或滞后量，使项目进度计划更为切实可行。

活动排序时根据项目管理计划（进度管理计划、范围基准）、项目文件（活动清单、活动属性、假设等）、事业环境因素（背景、项目管理系统等）和组织过程资产（历史项目经验教训等），通过分析依赖关系和紧前关系绘图法来形成活动排序，确定提前滞后量，最终形成项目进度网络图，为项目进度计划提供理论基础。

图4-1活动排序输入输出工具

紧前关系绘图法（PDM）是创建进度模型的一种技术，用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系连接活动，以显示活动的实施顺序。紧前活动是在进度计划的逻辑路径中，排在某个活动前面的活动。紧后活动是在进度计划的逻辑路径中，排在某个活动后面的活动。

PDM中的四种关系：

（1）完成到开始（FS）。只有紧前活动完成，紧后活动才能开始的逻辑关系。例如，只有完成装配 PC 硬件（紧前活动），才能开始在 PC 上安装操作系统（紧后活动）。

（2）完成到完成（FF）。只有紧前活动完成，紧后活动才能完成的逻辑关系。例如，只有完成文件的编写（紧前活动），才能完成文件的编辑（紧后活动）。

（3）开始到开始（SS）。只有紧前活动开始，紧后活动才能开始的逻辑关系。例如，开始地基浇灌（紧前活动）之后，才能开始混凝土的找平（紧后活动）。

（4）开始到完成（SF）。只有紧前活动开始，紧后活动才能完成的逻辑关系。例如，只有启动新的应付账款系统（紧前活动），才能关闭旧的应付账款系统（紧后活动）。

图4-2PDM的活动关系类型

在 PDM 图中，FS 是最常用的逻辑关系类型；SF 关系则很少使用。在PDM绘制过程中建议选择一种最有意义的逻辑关系，不建议活动之间使用多种逻辑关系，也不建议采用闭环的逻辑关系。

活动排序时除了四种逻辑关系，还有四种依赖关系，根据强制或选择、内部或外部的关系可以组合成强制性外部依赖关系、强制性内部依赖关系、选择性外部依赖关系或选择性内部依赖关系：

（1）强制性依赖关系。强制性依赖关系是法律或合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系，强制性依赖关系往往与客观限制有关。

（2）选择性依赖关系。选择性依赖关系有时又称首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系。即便还有其他依赖关系可用，选择性依赖关系应基于具体应用领域的最佳实践或项目的某些特殊性质对活动顺序的要求来创建。

（3）外部依赖关系。外部依赖关系是项目活动与非项目活动之间的依赖关系，这些依赖关系往往不在项目团队的控制范围内。

（4）内部依赖关系。内部依赖关系是项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的控制之中。

由于存在依赖关系，所以在活动排序和进度计划制定时项目管理团队应该明确哪些依赖关系中需要加入提前量或滞后量，以便准确地表示活动之间的逻辑关系。

提前量：提前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量。

滞后量：滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量。

提前量和滞后量的使用不能替代进度逻辑关系，而且持续时间估算中不包括任何提前量或滞后量，同时还应该记录各种活动及与之相关的假设条件。

理清各活动之间的逻辑关系和依赖关系后就可以根据分析的关系进行项目进度网络图的绘制，项目进度网络图是表示项目进度活动之间的逻辑关系（也叫依赖关系）的图形。项目进度网络图是项目估算的一个重要基础。

5. 估算活动持续时间

估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。本过程的主要作用是，确定完成每个活动所需花费的时间量。本过程需要在整个项目期间开展。

估算活动持续时间应该首先估算出完成活动所需的工作量和计划投入该活动的资源数量，然后结合项目日历和资源日历，据此估算出完成活动所需的工作时段数（活动持续时间）。

估算活动持续时间依据的信息包括：工作范围、所需资源类型与技能水平、估算的资源数量和资源日历，而可能影响持续时间估算的其他因素包括对持续时间受到的约束、相关人力投入、资源类型（如固定持续时间、固定人力投入或工作、固定资源数量）以及所采用的进度网络分析技术。应该由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组提供持续时间估算所需的各种输入，对持续时间的估算也应该渐进明细，取决于输入数据的数量和质量。

图5-1估算活动持续时间输入输出工具

图5-2估算活动持续时间工具与技术

对于不可知因素较多的、从未做过的新项目或复杂项目，我们常用三点估算来进行活动持续时间估算，三点估算我们常先估算三个时间：

（1）最可能时间 (tM)。基于最可能获得的资源、最可能取得的资源生产率、对资源可用时间的现实预计、资源对其他参与者的可能依赖关系及可能发生的各种干扰等，所估算的活动持续时间。

（2）最乐观时间 (tO)。基于活动的最好情况所估算的活动持续时间。

（3）最悲观时间 (tP)。基于活动的最差情况所估算的持续时间。

三点估算常用的是加权估算值（PERT），PERT=(tO 4tM tP)/6,权重可以根据不同的情况进行调整，一般1:4:1最常见，也有直接使用三角分布的tE=(tO tM tP)/3，具体视项目情况而定。

持续时间估算是对完成某项活动、阶段或项目所需的工作时段数的定量评估，其中并不包括任何滞后量，但可指出一定的变动区间。

6. 进度制定

制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型，从而落实项目执行和监控的过程。本过程的主要作用是，为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型。本过程需要在整个项目期间开展。

图6-1进度制定输入输出工具

制定可行的项目进度计划是一个反复进行的过程。基于获取的最佳信息，使用进度模型来确定各项目活动和里程碑的计划开始日期和计划完成日期。编制进度计划时，需要审查和修正持续时间估算、资源估算和进度储备，以制定项目进度计划，并在经批准后作为基准用于跟踪项目进度。关键步骤包括定义项目里程碑、识别活动并排列活动顺序，以及估算持续时间。一旦活动的开始和完成日期得到确定，通常就需要由分配至各个活动的项目人员审查其被分配的活动。之后，项目人员确认开始和完成日期与资源日历没有冲突，也与其他项目或任务没有冲突，从而确认计划日期的有效性。然后要分析进度计划，确定是否存在逻辑关系冲突，以及在批准进度计划并将其作为基准之前是否需要资源平衡。还需要在整个项目期间不断修订和维护项目进度模型，确保进度计划一直切实可行。

项目进度制定的关键技术是进度网络分析，而进度网络分析中我们最常用的是关键路径法。关键路径法用于在进度模型中估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小。这种进度网络分析技术在不考虑任何资源限制的情况下，沿进度网络路径使用顺推与逆推法，计算出所有活动的最早开始、最早结束、最晚开始和最晚完成日期。

如图6-2进度网络图，所有活动都完成总共有3条路径：

①ACE；②ADE；③ABFE；

通过计算每条路径的活动的持续时间可以判断出其中一条路径影响项目的结束时间，即为关键路径，关键路径可以有多条。其中在关键点上的活动需要格外关注，如图6-2中，很明显活动A和活动E在所有路径上，是影响项目的关键点。需要注意的是我们对关键路径进行快速根据或赶工往往能缩短工期，但是在某一条关键路径缩短后往往另一条原本不是关键路径的活动路径会成为限制项目进度的因素，自动成为关键路径。所以进度制定的过程需要在整个项目期间开展。

图6-2进度网络图

甘特图，也成为横道图，通过日历形式列出项目活动及其相应的开始和结束日期，为反应项目进度信息提供了一种标准格式。

图6-3甘特图例图

对于资源需求和进度制约因素我们一般会用到资源优化和进度压缩技术，下面对一些常用的技术进行介绍。

资源优化：

①资源平衡。为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约因素对开始日期和完成日期进行调整的一种技术。如果共享资源或关键资源只在特定时间可用，数量有限，或被过度分配，如一个资源在同一时段内被分配至两个或多个活动，就需要进行资源平衡。也可以为保持资源使用量处于均衡水平而进行资源平衡。资源平衡往往导致初始关键路径改变。而可以用浮动时间平衡资源。因此，贯穿项目进度计划的关键路径可能发生变化。

②资源平滑。对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。相对于资源平衡而言，资源平滑不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟。也就是说，活动只在其自由和总浮动时间内延迟，但资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化。

进度压缩：

①赶工。通过增加资源，以最小的成本代价来压缩进度工期的一种技术。赶工的例子包括：批准加班、增加额外资源或支付加急费用，来加快关键路径上的活动。赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的，且位于关键路径上的活动。但赶工并非总是切实可行的，因它可能导致风险和/或成本的增加。

②快速跟进。一种进度压缩技术，将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。例如，在大楼的建筑图纸尚未全部完成前就开始建地基。快速跟进可能造成返工和风险增加，只适用于能够通过并行活动来缩短关键路径上的项目工期的情况。为加快进度而使用提前量通常会增加相关活动之间的协调工作量，并增加质量风险。快速跟进还有可能增加项目成本。

7. 进度控制

控制进度是监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程。本过程的主要作用是在整个项目期间保持对进度基准的维护，且需要在整个项目期间开展。

图7-1进度控制输入输出工具

进度控制是根据项目管理计划（进度管理计划、进度基准、范围基准等）、项目文件（项目日历、资源日历等）、工作绩效数据、组织过程资产等信息，采用数据分析、关键路径法、项目管理信息系统、资源优化、进度压缩等技术对项目进度进行控制管理，最终对项目进度进行预测与更新，得出项目绩效报告等。

图7-2进度控制流程

项目绩效报告最常见的有项目周报、项目月报等，一般针对项目情况还有一些绩效报告如项目关键点检查报告、项目执行状态报告、任务完成报告、项目进展报告、项目管理报告等。

项目周报是最常见的项目进度控制报告，一般需要根据项目任务列明本周完成、存在问题、解决思路、下周计划等进度状态。

8. 项目示例

本段主要是根据示例项目在活动定义、排序、时间估算、进度制定与控制等方面进行举例说明，对其中有关的工具与技术的使用进行示例，对规划进度管理和工作分解不做详细介绍。

某系统建设工作项目，工作分解结构如下：

图8-1工作分解结构

一般工作分解结构自上而下进行分解，到第三层为工作包（最小可交付成果），第四层开始为具体的活动。

我们以模块集成为例进行活动定义、活动排序、时间估算、进度制定与控制相关的实例讲解。

8.1. 活动定义与排序

模块集成测试的活动为了后续更好的展示其余过程，所以暂时粗分为模块1集成测试、模块2集成测试、模块3集成测试、模块4集成测试、模块5集成测试、模块6集成测试、模块7集成测试、模块8集成测试、模块9集成测试、总体集成测试、测试报告等。然后根据活动之间的逻辑关系进行排序，活动持续时间是根据活动资源要求和强制日期等要素进行最终核算的。

最终活动定义与排序输出成果如下所示：

活动列表与活动属性

8.2. 进度网络图

根据活动列表和属性中的逻辑关系，将活动以进度网络图的形式进行直观的展示，这样有助于我们对活动进行排序和持续时间的估算。

图8.2-1进度网络图

根据进度网络图我们可以直观的将各个活动的逻辑顺序展现在图上，方便我们理解各个活动的顺序与限制，也方便我们找出关键路径。

在进度网络图中我们只是在节点标注了活动的id来直观反应每个节点的活动，进度网络图也可以分为单代号网络图和双代号网络图，本文主要介绍单代号网络图，也就是以节点代表活动。

一般为了在网络图中显示更多信息，我们也把活动节点换成七格图，来显示活动的更多信息。七格图如下所示：

图8.2-2七格图

图中，中间代表的是活动id，也是现有进度网络图节点中活动id，其外另用6格来显示活动所需的时间，具体解释如下：

ES：最早开始日期

EF：最早结束日期

DU：活动历时

LS：最晚开始日期

LF：最晚结束日期

FF：自由时差，在不延误紧随活动的最早开始日期的情况下，活动可以推迟的时间；

TF：总时差，在不延误项目完成日期的情况下，该活动自其最早时间起可以延误的时间；

相关公式：

EF=ES DU-1；LS=LF-DU 1；

ES=MAX（前置活动EF） 1

LF=MIN（后续活动LS）-1

TF=LS-ES=LF-EF；

FF=MIN（后续活动ES-EF）-1

本文以除活动4、6、7有资源限制外，其余活动都无限制为前提进行关键活动与后续时间估算。

根据进度网络图所示，项目路径总共有：

①活动1->活动6->活动5->活动2->活动8->活动10->活动11

②活动1->活动4->活动5->活动2->活动8->活动10->活动11

③活动1->活动7->活动5->活动2->活动8->活动10->活动11

④活动1->活动6->活动5->活动3->活动9->活动10->活动11

⑤活动1->活动4->活动5->活动3->活动9->活动10->活动11

⑥活动1->活动7->活动5->活动3->活动9->活动10->活动11

在没有任何资源限制的前提下，各项目活动路径的历时为：

①2 5 10 3 2 7 3=32

②2 7 10 3 2 7 3=33

③2 6 10 3 2 7 3=33

④2 5 10 4 8 7 3=39

⑤2 7 10 4 8 7 3=41

⑥2 6 10 4 8 7 3=40

由此可以看出在不考虑资源限制，只考虑活动本身历时的情况下，影响项目总历时的项目路径是路径⑤，如果要缩短项目历时最有效的是对路径五中的活动1，活动4，活动5，活动3，活动9，活动10，活动11进行快速跟进和资源平衡。

8.3. 估算活动持续时间

根据进度网络图，在没有资源限制的情况下，项目总历时为41，但是由于活动4（7天）、活动6（5天）和活动7（6天）有人员资源的限制，在考虑整体效率的情况下，以活动6，活动7和活动4的顺序进行路径重算；

①2 5 10 3 2 7 3=32 （0）=32

②2 7 10 3 2 7 3=33 （5） （6）=44

③2 6 10 3 2 7 3=33 （5）=38

④2 5 10 4 8 7 3=39 （7）=39

⑤2 7 10 4 8 7 3=41 （5） （6）=52

⑥2 6 10 4 8 7 3=40 （5）=45

由此顺序进行计算得到的关键路径不变，仍为路径⑤，但是项目活动总历时变为了52，其余路径工作量也做了相应的变动，如果改变活动4、活动6和活动7的资源顺序，关键路径也将改变。

估算活动持续时间是在预先估算出完成活动所需的工作量和计划投入该活动的资源数量的基础上，结合项目日历和资源日历，估算出完成活动所需的工作时段数（活动持续时间）。

如活动4、活动6和活动7都同时有资源限制（只有张三能完成），在不追加相同资源的情况下，三个活动就不能进行并行工作，只能窜行，三个活动根据活动顺序活动历时由原来无资源限制活动4（7天）、活动6（5天）和活动7（6天）变为4（7 （11）天）、活动6（5天）和活动7（6 （5）天）。

进度网络图在确定关键资源（张三）无法追加的情况下，可以变为如下图所示

资源限制调整后的进度网络图

活动路径也就变为了2条：

①活动1->活动6->活动7->活动4->活动5->活动2->活动8->活动10->活动11

②活动1->活动6->活动7->活动4->活动5->活动3->活动9->活动10->活动11

持续工作时间为：

①2 5 6 7 10 3 2 7 3=45

②2 5 6 7 10 4 8 7 3=52

需要注意的时候本次示例资源限制影响活动持续时间估算的只是简单的以三个活动来进行展示，现实项目中资源的限制要更加的复杂和严重，所以资源的协调也是项目经理的主要工作。

8.4. 进度制定

根据活动定义与排序以及活动持续时间的估算结果，最终制定进度计划，明确负责人、执行人和计划起止时间，后续在项目管理过程中我们要根据进度计划进行项目进度跟进。

进度计划如下图所示：

图8.4-1进度计划

进度计划有几个关键点必须要有，一个是计划起止时间、第二个是任务负责人和执行人，其余的根据项目跟进需要进行增减，主要作用是用于任务进度的跟进和记录。本示例计划中没考虑双休及节假日，是赶工的一种，赶工是需要考虑的成本有2种，一种是人力成本，另一种就是赶工所造成的风险及后续为规避风险或纠正问题所带来的成本支出。

为了让进度计划更直观，我们一般会把计划用甘特图的形式展示，一般在大型项目的现场，客户会要求把项目进度甘特图贴在墙上进行展示，一个是对进度一目了然，另一个是对项目组的一个督促。

图8.4-2甘特图

甘特图以横道来显示任务的历时，能直观的在日期时间上看出来任务处理的历时和进度，我们一般开始的横道用浅颜色标识，等历时完成后涂深，有些超时的就要在时间历程上往后用红色或根据警示的颜色往后接续颜色。

8.5. 进度控制

进度控制主要以监督执行为主，一般所有控制都可以遵循质量管理中的PDCA循环，即即Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查) 和 Action(处理)。执行计划、检查控制计划、对计划偏差进行纠正处理后继续执行。

进度控制我们一般保持进度计划的定期检查以及状态汇报，最常用的是计划跟进和周报以及月报。计划跟进即在进度制定中有所阐述的，在进度计划上记录任务的执行情况，如下图所示：

进度计划跟进

日常任务进行中对任务进行进度跟进，对任务状态进行记录，进度控制的一个重要输出就是进度绩效信息，根据进度绩效信息我们可以有依据的对项目进行预测与更新，绩效报告的主要形式有周报、月报等内容。

如下是周报的其中一种形式：

周报示例

周报形式一般按项目实际情况有不同的要求，但是主要元素一般都包含周期、本周完成内容、下周计划、存在问题等关键信息，作为绩效报告，无论怎样的格式，主要的作用还是说明项目的绩效情况即可。

月报的相关格式也一样，主要体现相关月度绩效情况即可。

以上是我关于项目管理中的时间管理的一些总结分享，主要知识来自于PMBOK第六版指南结合实际的项目管理经验，对一些常用的工具与知识进行了说明。