——高屋建瓴：施工企业优质履约之道

项目管理是企业管理的基石，项目履约是企业生存的根本，只有规范履约、优质履约，才能创造效益、持续发展。项目履约应该是全方位的，就好比“木桶原理”，做好项目进度、质量、安全、文明等支撑的履约，才算是实现了项目的履约，才能赢得业主的信任与满意。因此如何从根本上解决建筑企业工程项目的全面履约问题，成为企业管理研究的重点，尤其在这个高质量发展的新时代，更需要新的理念去实现工程建设优质履约，促进企业可持续发展。

项目履约能力

当前，中国的工程建设行业增速逐步放缓，建筑业市场竞争日趋激烈，企业间的竞争已不再是单纯地比拼速度与规模，而是逐渐呈现出更加成熟、专业的“高品质”竞争态势。工程项目的履约能力也不再局限指向工期与质量，而是包含进度、质量、安全、环保、信息化和品牌形象等诸多因素在内的综合能力比拼。同时，随着劳动力愈趋短缺、机械化程度越来越高、信息化技术冲击，项目管理也慢慢从粗放式管理往精细化管理升级。新时期，工程建设履约的主要面临五个方面的问题：工期问题、质量问题、安全问题、效益问题、环境保护问题。因此，如何提升工程项目履约能力是一个亟需解决的重要问题。

理念是行动的先导，一定的发展实践都是由一定的发展理念来引领的；发展理念搞对了，目标任务就好定了，政策举措也就跟着好定了。施工企业优质履约也是如此，企业必须建立优质、高效履约的“门道”，才能实现优质履约，进而提升企业的价值创造力、行业引领力、品牌影响力、文化软实力等，迈入世界一流企业的门槛。五大优质履约管理之道如下。

五大优质履约管理之道

一、履约为先、经济结束

建筑企业市场竞争可以表现为市场资源、施工能力、资金实力等多方面，但归根结底，是履约能力的竞争，成本效益的竞争。项目管理要用“履约在先”的理念来引导各级管理者从前期项目策划开始就高度重视履约工作，从而避免“走错路”“走弯路”的问题。“经济结束”理念则是从系统经营的角度考虑项目效益的问题，项目实施过程中要时刻关注经济指标数据，对成本进行动态管理，研究降本增效措施，最终项目实施的成败，要以具体的经济指标来评价和衡量。

履约为先、经济结束

（1）履约为先，支撑企业平稳发展。建筑企业要实现高质量发展，必须围绕“稳现场，促市场，提效益”的发展目标，坚持履约为先。坚持全面强化工程项目管理，以良好的履约能力，支撑企业市场拓展，推进企业平稳发展。落实履约为先的理念，需要持续提高履约意识的宣贯和落实，使大家认识履约对建筑企业的重要性，使每项工程，特别是一些战略项目、重点项目，必须全面按期完成承诺目标。规范经营行为，做好过程履约，向业主交付质量、进度、安全符合要求的作品和服务。

（2）经济结束，不断提升工程项目盈利水平。工程项目的进度、安全、质量等是各方关注和监控的重点，要加快工程进度，提高安全、质量标准，必然会增加施工投入，影响施工效益。因此，建筑企业的效益与履约在某些方面是对立的。履约为先，并非盲目地加快施工进度，无限制地提高管控标准，而是要在保障履约的基础上，扛起“经济结束”的大旗，实现履约和效益之间的动态平衡。管理者要重视经济指标的管理，科学配置资源，均衡施工，提高劳动生产力。其次，施工过程中要严格控制资源消耗，每个单项工程、工序和作业环节都要有明确的资源量化指标，并严格考核、奖惩，实现降本增效。再次，施工企业要加强分包管控和指导，提高分包商履约效率，通过系统集成提高项目总生产力。

二、策划先行、未战先胜

工程项目管理中，有效而充分的策划既是项目成功的重要保证，又是提升企业盈利水平的有效途径。项目策划是专业知识、市场信息、管理经验的集成，通过策划梳理各阶段的管理目标、实施计划，预测工程实施过程中可能遇到的困难和问题，提前制定解决方案，配置相应的资源，使项目管理有规可循、有据可依、有序推进，实现“未战而先胜”。

策划先行、未战先胜

（1）明确目标，精准施策。企业的使命和任务，必须转化为目标，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。工程项目具有建设周期长、环境复杂、不确定因素多等特点，企业在项目策划中明确目标，项目部对目标进行分解，并针对目标提前采取预控措施，最终保证项目建设目标实现。

（2）超前谋划，谋定而后动。策划管理应从项目投标时便开始介入，要对项目的背景和条件进行深入细致的调查。提前掌握项目的实施难度、企业管理团队的能力水平、业主方资信、业主方的资金到位情况、过程付款情况等关键信息。项目进场之初，是项目实施策划的关键时期。在项目开工准备阶段，选配班子、划分区段、明确施工方案、工筹策划、重难点突破、资源配置、大临设施等都要进行周密策划，重大施工方案的选择、地质的研判、设计优化、商务创效等需请专家会诊、把脉。在进场之初将可能遇到的问题和困难逐一梳理清楚，并逐条制定解决的措施，项目管理切忌“脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里”，要抓好顶层设计和任务落实。没有全盘策划意识，不建立整体的策划体系，项目遇到问题时将束手无策，陷入被动局面。

在项目投标时，集团（局）、公司、分公司三级联动，做了精细的项目策划准备工作。项目中标后，精心策划，设置项目进度、质量、安全等目标，结合项目点多线长面广的特点，设置两个分部进行管控，各分部根据工程特点分工区进行垂直管理，及时解决生产堵点，提高了管理效能。

三、技术引领、资源配置到位

技术管理是项目管理的灵魂，项目管理以技术为先并贯穿于工程项目全过程。做深做透优化设计、实行方案比选、严格工艺工序管理等工作是实现项目管理目标的前提。以技术为龙头来确定施工组织、施工方案、资源配置等。项目成功的关键还在于施工组织、施工方案能否严格落实，所以首次资源配置能否一次到位至关重要，它是企业资源组织调配能力的重要体现。

四、接口管控、均衡施工

均衡施工是建筑企业科学组织生产的一个重要体现，是生产计划管理的核心内容。实行均衡施工，能使生产趋于有计划、有顺序、有节奏的进行，以期达到优质履约、降低成本的目的。

接口管控、均衡施工

实现均衡施工首先应做好工程接口管理。施工场地布置、施工机械与模具配置、专业班组设置等是施工组织过程中的重难点，快速实现接口转换能大大缩短工期。其次应处理好重点工程与一般工程的关系，厘清关键线路，集中资源突击重点部位。再次，应做好机械设备和劳动力的平衡调度，安排施工任务时统筹兼顾，全面安排，进行综合平衡。最后，要确保工序的连续性，做到下道工序的人、机、料等工作提前到位。

优势互补打造合作典范。项目进场前期，项目公司与项目部，共同推进外部各方关系，实现资金、采购、技术等全面支持，快速推动落地各项重大决策的批复；项目施工过程中，项目公司针对征迁、图纸、各类手续等外部问题积极作为，协调紧盯政府解决，项目部针对现场堵点难点、分包班组等内部问题主动出击，落实资源一次性到位，推动节点目标落实，实现项目整体利益最大化。

五、快速施工、大成本管理

工期就是效益，项目每月固定刚性开支的节约率很大程度上决定了项目效益的高低。

快速施工、大成本管理

不应计较小投入，损失大成本，要先干后算，边干边算，树立大成本意识。在成本管理中，不能一味地注重单项成本的高低。在项目管理过程中，要有“大成本”意识，树立系统管理观念，不应只局限于成本本身，要延长企业的整体价值链，站在区域发展和项目总成本的高度，综合考虑项目成本与品牌价值的关系、资源配置成本与工期成本的关系。通过跑步进场、优化设计、优配资源，在“全员成本、总体成本”意识主导下进行成本管控，实现效益最大化。

快速响应持久高效提进度。项目在建设高峰期日均工作面40余个、参建分包单位20余家、各分包班组多达50余个，项目部以工程管理部作为信息总集成，以计划经理作为纽带和发动机，将各线条部门联动起来，确保现场高速运转顺畅，实现连续十个月产值过亿、年度产值破13亿等大关，获得业主及地方政府的高度认可，收获“五一劳动奖章”、“工人先锋号”等多项荣誉，建立了优质的履约信誉。

综上所述，项目全面履约管理是企业稳健发展的基础，企业履约能力提升是一个永恒的课题。将优质履约之道逐渐应用到建筑企业工程管理中，使过去一些传统的工程履约管理理念得到进一步提升，以便优化完善管理机制，满足新时期工程建设高质量发展的需求。

作者简介：微信公众号“邓尤东工作室”