项目业务组织体系Ⅲ：项目业务组织管理缺失引发的问题（项目组和业务组的分别）

（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

采用项目管理模式的企业随着实践的深入，项目部管理、项目群（集）管理、组织级项目管理等已无法满足需要，从“项目业务组织体系”的完整认识和规范构建入手，将成为提升项目管理水平的一个重要着力点（相关研究参见《项目业务组织体系Ⅱ：内在构成及其实践现状》一文）。

由完成项目所需的资源和涉及的主体，以一定的任务结构、权责体系和协调程序等关系规则建立而成的一个系统，即为“项目业务组织体系”。与传统生产模式下的业务组织相比，项目管理模式下的业务组织在任务结构、主体类型、资源范围等方面不仅更为复杂且不断变化，为此也成为项目管理中的一个重要管理对象。

从实践看，采用项目管理模式的企业当前所遇到的管理问题很多都与此有关：

如项目开展过程中各类人员在项目部与业务单位间不断交叉流动，使得项目部中的岗位职责即使已界定清晰仍难以落实，由此产生的权力冲突与责任漏洞引发了严重的质量安全风险和成本失控隐患；

又如，那些针对不同项目而组建的功能结构各异的项目部不仅无法与公司常设部门以及外部分包单位紧密对接，就连日常的协调工作也严重依赖领导挂帅、例外管理等来完成，结果导致进度拖延及随后的各类会战、赶工等应急手段成为家常；

再如，即便只是在项目部内，那些随项目阶段而变化的岗位设置、职责要求和人员配备等也使很多沟通与信息上传工作严重受阻，造成企业对很多重大项目的管理实际上滑向“以包代管”——无论是对内的项目部还是对外的分包商（相关研究参见《组织管理环境——影响项目管理的同步因素》一文）。

对一个企业来说，这些问题不仅损失了效益、减缓了发展，更使其长期游走在经济风险与质量风险边缘。而实践中之所以会出现这些问题，除企业自身可能存在的管理缺陷外，也与理论研究的现状密切相关。由于“项目业务组织管理”在对象、内容、方法等方面与常规业务组织管理已有很大不同，但目前在项目管理的相关理论研究中对此并未做出系统回答。

项目业务组织体系是项目业务组织管理的对象，如在工程公司中一个完整的项目业务组织体系指参与项目生产和管理的全部资源和对应主体所构成的组织体系（如下图）。

从资源范围看，它不仅包括人们通常认识到的配置在项目部中的所有资源，还包括业务单位或项目管理部门中以“平台化生产方式”参与该项目生产和管理的对应资源。如很多工程公司采用了集中采购模式，那么采购部门中参与完成该项目采购工作的人员便包含在该项目业务组织体系中。

从主体类型看，该体系中既有临时性的项目部及其内部各主体，也有参与项目资源管理或部分生产组织的常设部门。如某专业设计处（分院）根据项目进展及时派遣适合人员到项目部中，那么这个常设单位即包含在该项目业务组织体系中。

需要指出的是，当常设部门作为一类主体被包含在项目业务组织体系中时，并非是将其所有资源和所有功能如业务建设、人员培养等均纳入该体系，而只是将其中与该项目生产和管理有关的部分资源与功能纳入该项目业务组织体系。

与此对照，目前对项目业务组织体系的认识还很不完整、不准确：要么过于狭隘，如单方面通过细化项目部内岗位职责来解决当前人员与职责管理上的混乱局面；要么过于宽泛，如反复强调理顺集团、项目部和分（子）公司间的关系，却又难以找到实际切入点；要么明显偏颇，如依赖责任状、风险抵押金等对项目经理（团队）的制约，而忽视正常业务组织管理应有的保障作用（相关研究参见《经济权配置：经济管理顶层方案的设计方法与工具》一文）。

****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****