财务BP如何有效开展工作（七）项目管理（财务bp怎么开展工作）
上一篇，我们说了供应链中的物流运输环节。
说了如何搭建物流成本数据，以及围绕降低运输成本找到关键影响因素，再从采购和销售策略上考虑没有有没有降低运输成本的方法。
这一篇，我们走到项目中去。
项目这部分，我们也分成两部分。
第一部分，是全面了解项目的全貌和关键点，知道从哪儿找切入点；
第二部分，会选几个比较有典型代表性的项目，具体说说财务BP在哪些环节可以做什么。
我们先说全面了解项目全貌和关键点的部分。
01
项目管理三要素
项目工作与日常运营工作区别还是很大的。
项目工作是以目标为导向，而日常运营工作是以任务为导向的。
项目工作：因为是目标导向型 ，需要自行安排路线最终实现目标。
有固定的截止时间、不受岗位职责界限的限制、是为了实现项目目标而搭建的临时组织、对项目经理的影响力和说服力依赖性较强、需要发挥临时组织中每个人最大的价值、需要临时组织集体群策群力并承担责任。
日常运营工作：因为是任务导向型，往往是以完成任务为目标的。
工作是无限期持续的、工作中需要按层级办事、需要依赖上级分配工作职责和任务、组织是相对固定的、每个人只需做好工作职责内的工作即可、出现问题由领导首先承担责任。
在一个项目中，尽管需要集体群策群力，但必须有一个带头人项目经理，项目经理要时刻关注三个要素：时间、质量和成本。
时间：所有的项目都是有时间周期要求的，而且项目时间周期越短所耗费的成本就越少，效率就越高。
质量：项目的交付以质量保证为前提的，要有好的交付成果，以客户的满意度为基础。
成本：在有限的时间内，以保证质量为前提的交付，需要耗费的时间、资源和预算。
这三个要素不是独立的，而是互相制约和牵制的，所以说项目经理要关注时间、质量和成本，实际就是互相平衡这三者之间的关系，找到平衡点。
02
项目管理内容
理解了项目管理的三要素，接着来说项目管理的内容。
项目管理的内容，总结起来主要是考虑二个事：第一个项目是什么，第二个项目要怎么做。
项目是什么（WHAT）：是要清晰了解项目的需求，决定要不要做，如果要
要做了该怎么做，是一个全盘的思考和规划过程。
包含讨论确定项目要实现的目标、项目的里程碑事件、实现项目总体的关键
阶段和关键节点、都有哪些人参与等。
具体来说，又细分为二个方面，一个是项目的充分评估，另一个是项目的策略和风险把控。
项目充分评估：评估项目要不要做，就是分析形势，做可行性研究。
项目风险把控：如果要做，具体的行动策略是什么，有哪些参与部门，核对团队成员都是谁、重要事件都有什么、项目的预算有多少、都会出现哪些风险、出现意外事件该如何应对。
项目怎么做（WHY）：是要落实具体的计划，计划由谁做，什么节点做到
什么程度，需要匹配什么资源，是一个具体落地执行的环节。
主要是按角色分工和时间节点，定期就执行的具体情况进行总结汇报。
汇报内容主要包括：项目过程中的风险管理、项目有没有调整计划、对重要事件的控制和把控等。
03
项目管理预算
然后来说说项目预算，项目预算，是从财务角度客户评估项目要不要做，是为项目的战略决策提供依据的，也是管理项目成本的重要工具。
一个完整的项目预算至少应该了解以下八方面信息：
1、项目基本概况
2、项目要完成的目标和最终交付成果
3、项目主要阶段完成的目标及期限
4、项目启动和截止日期及时间进度表
5、项目成员构成及职责
6、项目交付（管理）的具体活动
7、项目的资源情况
8、可能的风险与限制条件
不难发现，做项目预算就是在回答五个问题：做什么、做到什么程度、谁来做、什么时间做、需要什么资源有什么风险。
这五个问题，分别对应这五个核心问题。
做什么——项目名称
做到什么程度——项目目标
谁来做——项目经理及项目成员
什么时间做——项目的时间计划
需要资源及风险——资源需求及风险预判
有了这些思考，项目预算最终落到具体的工作上就是一个可行性分析的项目预算，包括：
收入的预测：有没有收入，什么时间有收入，收入是多少，如果没有直接的收入，会不会带来产品提升、管理优化和服务升级。
成本的预测：过程中会用到哪种材料、这些材料的用量、材料采购价格预估、主要材料供应商的情况；项目所使用设备的数量种类和用途、设备的总金额和使用年限、设备后期服务成本与备件消耗、主要设备供应商的情况等。
费用的预测：项目人员配置情况、项目工作期限、人员的薪酬福利和其他消耗支出，外聘顾问专家费用等。
资金的预测：项目总的需要多少投入、投入需要付款的时间、方式、条件和金额等；项目的投资回收期和投资回报率。
风险的预测：项目过程中会发生哪些突发的不确定事件、这些不确定事件主要来自于哪些方面、如何有效去避免。
04
财务BP能做什么
把项目要素、项目内容和项目预算这些思考内容综合在一起，可以通过一页纸管理工具方法来清晰地呈现出来。
项目管理的难点在于：对于项目需求的边界界定、项目周期的把控和所有资源（人员匹配、资金匹配、激励匹配）的综合协调。
如果协调得当，会皆大欢喜，如果协调不得当，会鸡飞狗跳，非常考虑项目经理的综合能力。
说了这么多，那项目BP从中可以做些什么呢？
至少可以在二个环节产生作用。
第一个，是在项目前期评估和报价过程中的财务支撑。
具体来说，就是参与项目可行性分析评估过程，充分了解项目目标和特性，了解项目的资源投入，制定项目预算。
第二个，是在项目进行过程中通过数据跟踪和反馈执行效果。
具体来说，就是按照项目预算进行数据跟踪，对比差异环节和差异金额，与项目经理一起发起复盘分析会，帮项目经理做好过程管控和风险提示。
可使用的工具，一个是项目预算表，另一个是一页纸管理，而这二个工具的使用都是建立在对项目有足够了解，以及与项目经理和成员沟通足够多的基础之上的。
05
总结一下
项目管理与日常的运营管理不同，项目管理是以目标为导向的，而日常运营管理是以任务为导向的。
项目管理的三个核心要素是：质量、时间和成本。
项目管理的内容是：先了解项目到底是什么，然后再考虑项目要如何做。
项目管理的预算是：做什么、做到什么程度、谁来做、什么时间做、需要多少投入、有什么风险。
财务BP能做什么呢？
第一是，在项目前期评估和报价过程中的财务支撑。
第二是，在项目进行过程中通过数据跟踪和反馈执行效果。
下一篇，我们说说几个有典型代表性的项目以及财务BP可以做什么。
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