解析设计业务组织模式的三角管理（解析设计业务组织模式的三角管理原则）
设计企业从来没有像今天这样关注市场和项目。当行业发展的高潮逐渐退却，很多企业猛然发现，自己只是因为赶上了大潮而已，潮水退去后带来的尽是艰难和尴尬，艰难在于市场有限弱肉强食有能者居之，尴尬在于多年来在舒适区中重复着同质化产品和服务并未锤炼出技术优势。事实上，除了少部分的头部企业具有绝对的技术领先优势以外，同质化产品和技术能力是设计企业的常态。那么问题也随之而来，如何在同质化的产品服务中体现出竞争力，对甲方来说，最直观的感受就是服务的效率和质量，对设计企业来说，就是自身的项目管理能力。然而通过对数十家设计企业的项目管理情况的调研，笔者发现，大多数设计企业的项目履约并不理想，大部分问题出现在项目管理组织模式上，但企业并没有真正意识到问题根源。本文从设计业务的组织模式出发，结合笔者经验介绍设计业务组织模式的三角管理模型，希望对企业发现并改善项目管理中存在的问题有所帮助。
一、设计业务组织模式的三角管理理论概述
如下图1所示，工程项目是设计企业生产活动的中心，为了实现项目的高效履约，在设计企业内部存在着三个方面承担责任的组织，第一方面组织是公司，主要包括公司层履行项目监管职能的管理部门和公司领导；第二方面组织是专业所室，主要是以专业所或综合所形式设立的专业设计部门的负责人；第三方面组织是项目经理（或项目负责人、设总等），是公司或专业所室内部确定的承担项目组织协调工作的项目牵头人。三角形具有稳定性，这三方责任主体也构成了保证项目稳定运行的三角形，即设计业务组织的三角管理。
在项目运行过程中，如果三方责任主体都想占据强势的主导地位，那必然会导致多头管理下的混乱，因此，在项目管理实践中，往往是以其中一方责任主体作为主导、另两方责任主体作为支撑的形式运行，当三方责任主体定位不清晰，围绕项目运行的扯皮、纠纷和抱怨就会纷至沓来。
此外，在不同的项目管理模式下，公司、专业所室、项目经理在项目中均有不同的职能定位和角色，相对应的，公司、专业所室、项目经理的资源、能力等也需要匹配。当企业选择或改变了项目管理模式，如果各方责任主体的资源或能力与管理模式需求不匹配，问题也会随之产生。
图1 设计项目三角管理理论示意图
二、设计业务组织模式的三角管理理论详述
从三角管理理论出发，设计业务的生产组织模式主要可以分为三类：
（一） 强总部模式
强总部模式下，项目的三方责任主体中公司（即总部）是占据主导地位的一方，所室和项目经理是作为配合方。由于公司层面具备较强的管理能力，对项目经理、专业所室的项目管理能力要求并不高，这种模式下较为常见的是采用设总制（项目负责人制）运行项目，所室的组织架构多为专业型所室的模式。
权责方面，公司负责组织项目运行和调配资源，专业所室主要负责提供人力资源支持和专业协调，项目设总负责在项目运行过程中的专业间配合协调工作。权利方面，公司负责对专业所室进行考核分配，所室对本部门设计人进行考核分配，设总参与公司对专业所室的考核分配和所室对设计人的考核分配，主要的人财物权集中在公司层面，设总承担具体协调人的角色。
强总部模式一般适用于项目规模较大、运行周期较长、公司层面有较强的管控能力、缺乏足够成熟项目经理同时重视专业发展的这一类设计企业。通过总部协调可以有效推动大项目运行，避免由于所室或项目经理能力和资源不足影响项目进程的情况出现，同时专业所室的组织架构也有利于做强专业提升项目品质。
（二） 强所室模式
强所室模式下，所室是占据主导地位的责任主体，公司作为支持方、项目经理作为配合方。由于所室具备较强的组织运行能力，这一模式下对公司的直接管理能力和项目经理的组织运行能力要求不高，较为常见的是采用所室长领导下的项目负责人制运行项目，所室长为实质上的大项目经理或项目群经理，所室的架构多为综合型所室的模式。
权责方面，所室是项目实质上的协调运行中心，项目负责人在所室长领导下负责组织具体项目运行，公司层面成为管控中心，监控各所室的生产运行，需要注意的是，在这一模式下公司层面并不一定直接监控到单个项目。公司层面负责根据各所室的整体业绩情况进行考核分配，所室负责对具体设计项目组和设计人进行考核分配，项目经理（负责人）由于实际上并未真正承担起项目的主要管理工作，在考核分配中的话语权较小。
强所室模式一般适用于项目规模偏小、数量较多、公司管控能力较弱、设计项目经理不足的设计企业，同时由于综合型所室的设置，对生产效率的改善较为明显。
（三） 强项目模式
强项目模式下，项目经理是占据主导地位的责任主体，公司作为监管方、所室作为资源支持方。在这一模式下，由于项目经理具备较强的能力，直接承担了项目管理的主要工作，需要公司具备较强的监管能力，所室的运行能力弱化，更突出人才队伍建设、专业建设、质量管理等工作，因此一般是项目经理负责制的项目管理模式，所室一般为专业型所室。
权责方面，公司需要具体监管到单个项目的生产运行，所室以提供资源为主，项目经理组织项目运行。公司层面对项目经理在项目执行层面的人财物的授权相对较大，专业所室的权利受限。公司层面直接负责项目的考核分配，项目经理主要负责对具体设计人的考核分配，公司及项目经理共同负责对专业所室的考核分配。所室在考核分配中的话语权较小。
强项目模式一般适用于项目规模较大、项目区域集中、具有较强的项目经理团队的设计企业，同时由于专业型所室的设置，对专业建设、技术创新、质量管控方面有所提升。
三、设计业务组织模式的三角管理案例分析
A设计企业是一家有1000多人规模的大型设计院，于2018年开始项目管理模式由过去的项目负责人制转向项目经理负责制，也就是从“强所室”转向“强项目”的模式，在转型的过程中，项目履约出现了较为突出的问题。经过深入分析后发现，随着项目管理模式的转变，所室职能弱化，项目经理承担起了项目运行的主要职责。在强项目模式下，公司层面需要直接监管到单个项目，也意味着公司层面的管理复杂程度、工作量和需配置的资源都显著增加，但公司层面仍维持过去经营生产一体化管理的模式，仅有3-4人负责生产运行的协调，并且在转型初期未能及时的建立起项目管理体系做好支撑，这也造成了项目管理的混乱。
A企业的问题在公司层面增加项目管理资源投入、完善设计项目管理流程体系以及推进信息化建设后得到明显好转。究其原因，项目管理模式转变的同时必须对组织模式进行同步调整，否则权责不匹配、资源不匹配、能力不匹配等会引发连锁反应。
四、结语
设计企业推行项目经理负责制似乎已经成了很多企业的心魔，行业中看到有成功的案例但失败的更多。当企业对业务的核心单元的运行模式做出重大变革，一定是一项系统性变革，是对公司、所室、项目经理之前的权责再分配和流程再造，只有从三角管理模型出发，把握好项目的三方责任主体间关系，才能积极稳妥地推进转型。
