高效团队管理经营实践

一个高效的技术团队是中台建设的基本盘。如何建设一支高效的中台技术团队，下面是一些我在此过程中的主要的实践经验，具体有三个方面：

1. 一个整体的框架指导我们团队建设
2. 一些行之有效的方法保障价值交付
3. 中台团队面临的 3 个特殊的挑战

团队管理 POM 画布

首先，我们来看一下团队经营的整体框架，我个人 命名为团队管理的 POM 画布，具体如下图：

1. 愿景（Purpose）：让技术为业务降本增效，数字赋能业务发展，为什么是很重要的问题，愿景可以很好的来凝聚团队的力量，从招聘开始，在做目标管理，在判断决策时都需要不断的回到这儿来寻找力量；
2. 目标（Objective）：明确的目标，能力地图，让团队每一个人都知道自己的努力在大的体系中的价值，知道努力的方向，聚焦在核心工作上来；
3. 方法（Method）：在人才招用留，组织结构，工作流程和工具，及业务价值持续交付四个能力方面需要有行之有效的方法，以保障团队的高效运转。

团队愿景和目标，我们在第一和第二块中分享中已经做了重点的探讨，在此不再重述。接下来对一些方法层面做一些展开。

行之有效的方法

人才梯队建设

首先人才和梯队建设方面的主要的关注点如下图所示：

具体实践中核心要点和思考如下；选预留用：

• 招人的第一责任人是团队 leader，不能外包给 HRBP
• 招人更多要关注候选人的动力大于资历，自我驱动力强的人，管理成本是最低的
• 招人要慢，淘汰人的快：提高招聘有效性及其重要，一个不合适造成隐形成本极高
• 提高存活率：校招安排导师，社招安排工作伙伴，量身制定明确工作计划和目标，及时给予有效反馈

梯队建设：

• **能力体系：**中等规模团队，需要明确的能力等级体系，指导招聘和成员成长路径
• 梯队结构：能力体系下的梯队要保持合理，按菱形模型去搭建梯队，避免断层，出现无人可用情况
• 一致性和多样性：人员结构上要注意价值观的一致性，同时也要保持背景和经验的多样性；一致性降低沟通成本，多样性增强容错性
• 向上建团队：新加入的人的能力不能低于当前平均水平，保证梯队结构的合理性
• 关键岗位主备：预防单点风险，同时培养后备人才

管理文化：

• 持续预期管理：从招聘开始，定期 1:1 沟通，持续做好个人的预期管理
• 沉下去浮上来：对于团队中的高级别人才，必须要能沉下去做事，同时也需要浮上来看目标和方向
• 放得开兜得住：在管理上要充分授权，被允许成员适度犯错，管理者要做背锅侠，要在机制上保障犯错的成本最小化

组织架构

中台团队组织如何设计划分，也是决定中台建设成果的一个重要的问题：

• 是各业务团队共建资源池进行中台建设？
• 还是独立一个中台团队出来呢？

在我们实践过程中，前期时，我们采取了第一种方式来做探索，实践下来效果未达预期结果，后来我们调整为由独立的中台团队来负责业务中台的构建，整体的组织架构如下所示：

在新的组织阵型中的主要关注点如下：

• 核心的后端研发团队独立组织
• 产品团队同步做了职责对齐，保持产研目标的一致性
• 质量和前端团队双线汇报，保证目标的一致和团队的专业成长和归属
• 基础运维和效能资源用共享资源池

这样整个中台团队核心角色就做到了职责边界上的清晰明确，在目标上也很好的保持一致性。很容易让大家心往一处想，劲往一处使，形成了完整的闭环，减少了内耗，可以更高效的运转起来。

在中台内部组织阵型上，依然是做小闭环，大协同的策略：

如上图所示，我们在一个能力体系的小团队中：

• 架构师和产品经理是核心，架构师为主要负责人；
• 架构师要求业务和技术都要懂；
• 后端 RD，QA 和 FE 资源也尽可能在一个或多个能力体系中相对稳定；

以上这些具体策略，实现团队职责上的小闭环，同时在如需要横向支撑，可以调动资源做大范围的协同作战。

工作流程和工具

在产研团队的工作中，简单有效的工作流程是一个重要的保障，敏捷 IPO 模型流程从需求输入开始，到项目计划，方案评审排期，研发实施，3 个关键加工处理环节，在到最后输出价值形成一个有效的迭代闭环。

在这个闭环之中，只要在关键的节点上持续优化改进，就会保证整个团队持续高效的交付价值。以下是几个重点关注的地方：

• 项目化原则：需要聚焦核心，需要做重点突破，要避免团队一直在非核心工作上资源消耗，要有啃硬骨头，打硬战的勇气和行动
• 2.GIGO 原则：要关注上游输入质量，高质量的输入才能产生高质量的输出，需求质量，技术方案质量；
• 3.关键节点：中台系统的在影响范围和重要性等特性，在技术方案和上线计划方案两个方面需要重点关注，事前做好准备和沟通，事中做好控制协调，事后做好验证
• 4.复盘回顾：有效的复盘回顾，可以很好的帮助团队自主学习和成长

接下来，在工具上我们主要有两个方面的做对研发团队的提效和赋能：

如上图所示，主要的实践方面有两个方面，具体的要点如下：

• 研发流程系统化：基于开源 自研整合，实现了一套从需求管理，项目管理，开发过程，测试和部署发布的全流程的工作平台，并将一些最佳实践的原则固化进系统，赋能开发工作，提升团队整体的效率
• 统一的技术栈体系：从开发框架，治理监控，技术基础平台和服务层面，沉淀和提供统一的技术栈和服务能力，让大家更加聚焦在业务能力的实现上，同时也可以保障团队在技术栈机会零学习成本的人员调动和协同。

有效的业务价值交付

在线业务中台能力的建设和升级，就是在给飞奔中的汽车换上更好的发动机，及要建设未来的新引擎，又要保障正常的业务迭代速度不要受太大影响。所以我们在目标设定，策略选择，节奏控制上都要做慎重抉择，核心的一些关键点如下图：

首先，需要在目标上阶段性的聚焦，同时目标中必须要有挑战性和突破性的工作，在每个季度要能突破 1-2 个核心中台能力的建设或者在业务的落地，用团队 OKR 的方式来保障目标的达成。

其次，在能力建设的策略上要根据当面的具体情况选择最小成本价值最大化的方案来推进实施：对于基础的缺失的规划新建能力；对于已经存切可用的，按需小步快跑，持续重构升级迭代；对于多业务中重复存在的能力，则在中台内部逐步融合。

第三，建设节奏也很重要，不能贪大贪快，需要根据实际情况，先做整体的规划，判断哪些能力是基础，哪些能实现以点带面的效果，确定目标后就可以先行规划和设计方案，做方案沟通评审，建设发布后做小范围的灰度验证，验证无重大缺陷就可以分阶段推进在各业务的落地，同时也需要根据具体业务的场景迭代升级能力模型和范围。

以上是团队四大核心支柱能力方面的一些实践经验，接下来讨论一下中台团队经营过程的面临的 3 大挑战。

中台团队 3 个挑战

由于业务中台团队承担了业务核心能力的建设和落地实施的工作。在组织内各层面，各方面都会对中台团队有各自维度的诉求和预期，如何管理这些预期，如何平衡各业务团队的争议，如何和业务团队的高效协作，如何让中台内部工作有成就感等等，这些都是中台团队管理中所面临的挑战。

如上图所示，管理中台团队面面临的挑战主要来自于三个层面：

1. 决策层面
2. 业务团队
3. 团队内部

决策层：价值有感知

在决策层面由于中台建设成败关系重大，对中台的预期可能会比较高，关注度强。所以中台团队要能及时给决策层价值输出的感知，能让决策层看到持续的变化。

具体实践中的关键点如下：

• 明确决策层的预期：对齐决策层对中台的预期，其中，首先要避免给决策层过度的承诺，其次，给决策层清晰的路线图，并不断更新进度，让决策层有时间预期感知
• 做出亮点建立信任：在前期或者建设过程中，团队必须要去做出亮点工程，让决策层看到团队能打仗，能打硬仗胜仗的能力，要聚焦当前核心痛点去突破，要突破关键点，形成以点带面的效果，让决策层认可团队和方向的有效性。例如我们先做商品中台，打通整个交易模型的链路等。
• 结果量化：在建设的过程中，要不断给决策层有效的反馈进度和关键效果改进的数据，让决策有业务层面的数据化的感知，对团队价值有认可，例如，能力体系进度的可视化更新，能力发布后，对业务提效具体数据化的报告等等。

业务层：信任和协作

首先我们要理解到中台建设的价值体现，都是通过在业务中的落地来实现的，所以和业务团队的信任和协同就十分重要了。和业务团队高效协同，主要有以下三点实践：

• 明确边界职责：明确团队的职责，系统的边界，减少灰度地带，避免在认知上的冲突；第二，在合作过程中明确分工的主次，是业务为主，还是中台为主，明确之责任人；
• 对齐进度节奏：通过每个季度的 OKR 的横竖双向对齐和各业务重点项目之间横向拉通，来中台能力建设和各个业务需求的节奏对齐拉通；
• 建信任能协同：基础能力双方共同建设，业务问题优先相应，整体方案联合 Review 等机制，通过不断的团队之间的项目的战斗磨合，来建立彼此的信任账户。中台团队要以始为终，在原则上坚持，行动上做妥协，积极的解决问题。

团队内：高效工作有收获

由于中台团队偏后端，和业务团队相比，如何让团队成员能够感知工作的价值就是一个挑战。这一块的主要实践本质还是要以人为本，关注个人的核心诉求，让团队成员有成长，有成就感，有收益，三者之间要做适当的平衡。具体一些实践如下：

如上图所示，有效的目标，合理的节奏和可见的收益，才能让团队持续发展：

• 明目标：团队目标，阶段性的 OKR 方式做聚焦和突破，个人发展通过 1V1 的 IPD 计划做提升，并将两者做有机的结合，即实现了团队的目标，又可以针对性提升成员的能力，尽可能的实现双赢的局面；
• 控节奏：通过工作内容分类，阶段性的深度问题分析，重点问题和项目的深度复盘总结，从根本上解决问题，避免团队陷入虚假的忙碌，让团队有节奏的持续的解决核心问题，输出有效价值
• 有收获：借用“CAP”定理，团队管理中激励要做到多维度，个性化的，针对性强，关注团队成员的核心诉求，才能保障团队的人才的成长和密度，避免断档和塌方式奔溃。

作者：常柱 分享一些工作和生活中的思考收获，一起陪你持续成长。为学日益，为道日损。